İşletme Körlüğü
Sürdürülebilir Hatalar Üstünlüğü
Sürdürülebilir Hatalar Üstünlüğü
Bu makalemde işletme körlüğü, yönetim danışmanlığının işletme körlüğünü gidermekteki yerini ve mecaz anlamda kullandığım sürdürülebilir hatalar üstünlüğünü açıklamaya çalışacağım. Önce işletme körlüğünün ne olduğunu açıklayalım. İşletme körlüğü bir şirketteki alışılagelmiş süreçlerin zamanla ortaya çıkardığı aksaklıkların ve düzensizliklerin çalışanlar ya da yöneticiler tarafından algılanamaması rahatsızlığıdır. Adı üstünde bir çeşit körlüktür. Körlüğe neden olan belirli sebepler bulunmasına karşın gidermek ve proaktif çözümler üretmek de mümkündür.
Bulunduğumuz çağın getirdiği değişimlerin hızını tartışmamıza gerek olmadığını düşünüyorum. Çevre, şirketler ve insanların istekleri sürekli değişmekte. Bu değişime ayak uydurmak ise zorlaşmakta. Örgütler, çevresel faktörlere adapte olmaya çalışırken bir yandan işletmedeki iş süreçlerini de regüle etmek durumda. Bu bağlamda ortaya çıkarılan SWOT analizine bağlı yapılacak değişimlerin öncesi ve sonrası çok sıkı takip edilmeli ve örgütsel değişimin getirdikleri ve götürdükleri çok iyi analiz edilmelidir. Örgütsel değişime pararlel örgütsel öğrenmede de aksilikler meydana gelebilmektedir. Örgütsel değişim sürecinde çalışanları tedirginlik kaplamakta ve örgütsel öğrenim sekteye uğrayabilmektedir. Bütün bunların ışığında sendroma ek olarak işletme körlükleri de meydana gelmektedir. Örgüt ister kurumsal olsun ister küçük bir işletme, her örgütte belirli bir düzey işletme körlüğü bulunmaktadır. İşletme körlüğüne neden olabilecek sebepler arasında;
- Çalışanların yeterince geri bildirimde bulunmaması
- Kurumun başarılı ilerleyen bir 360 derece değerlendirme programı olmaması
- SWOT analizlerinin yeterince yapılmıyor ya da yapılıyorsa sonuçlarının takip edilmiyor olması
- Yöneticilerin odağının insan ve süreç yönetmekten ziyade sadece satış odaklı davranıyor olması
- Çalışanların insiyatif kullanmaları azalmış veya engellenmişse işletme körlüğü artar.
Kurumun sahip olduğu işletme süreçleri, çalışma biçimleri, insan kaynakları politikaları veya stratejik kararları bit t zamanında doğruysa ve sonuçları olumluysa, örgütteki değişimler, dış çevre faktörleri, rakip şirketlerin baskılar, tedarikçilerin etkisi ve tüketicilerin davranışlarına bağlı olarak t+n zamanda (n değişken zaman faktörü) değişime uğrayabilir. Bir zaman uygulanan süreç, diğer bir zaman uygulandığında eskisi gibi olumlu sonuçlar vermeyebilir. Bunu görebilen ve değiştirme cesaretine sahip örgütler muvaffak olabilirler fakat süreçlerini gözden geçirmeyen, çalışanlarının geri bildirimlerini değerlendirmeyen ve yöneticilerinden yeterince değişim talebi almayan örgütlerde işletme körlüğü çoktan başlamış demektir.
İşletme körlüğünü organizasyon ve bireyler (çalışanlar) bazında inceleyebiliriz ve ikiye bölebiliriz. Örgütler açısından baktığımız zaman hantal ve değişimi reddeden bir yapıda daha fazla işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi değişime açık ve geri bildirimleri değerlendiren bir yapıda daha az veya hiçe yakın körlük meydana gelebilir. İşletme körlüğünü bir örgütün engelleyebilmesi için alabileceği önemlerin başını çalışanlarının kültürü çekmekte. Çalışanlarda süreci eleştirebilme insiyatifi varsa ve bir şeylerin yanlış gittiğini rahatlıkla ifade edebilecekleri ortam sağlanmışsa bu bir örgüt için oldukça faydalıdır. Bireylerin işletme körlüğüne olan etkileri de ziyadesiyle fazla olabilir. Martin Seligman tarafından 1965 yılında yapılan öğrenilmiş çaresizlik deneyini, buradaki kurama entegre edebiliriz. Ne zaman ki çalışanlar girişimlerde bulunur, bulundukça sonuç alamaz ancak işletme körlüğünün farkına varırlarsa, bundan sonra bir şeyi değiştiremeyeceğine kanaat getirir ve bir daha denemekten sakınır. Öğrenilmiş çaresizlik bir örgüt çalışanının tecrübe edeceği en büyük felaketlerden ve çaresizliklerden birisidir. Örgüt çapında ise yıkımları fazla olacaktır. Ancak çoğu zaman örgütler, çalışanlarını öğrenilmiş çaresizliğe yönlendirmekte başarılıdır. Bu konunun bir ayağı ise takdir edilme ve ödüllendirmeye değmektedir. Aslında bu bir çarktır. Şöyle ki, çalışanlar gerçekleştirdikleri başarılı bir çalışmadan sonra yeterince takdir edilmedikleri inancına kapılırlarsa motivasyonları azalacak, insiyatif kullanma oranları düşecek ve kötü giden bir şeyleri düzeltmek için harcayacakları emek sıfırlanacaktır. Buna paralel olarak birden fazla insanın eleştirdiği süreçte hiçbir düzelme olmuyorsa ve bu durum çalışanların motivasyonunu düşürüyorsa yine geri bildirimler azalacak, öğrenilmiş çaresizlik devreye girecek ve örgüt içindeki işletme körlüğü düzeyi artacaktır.
Makalemin başında örgütsel değişimden ve süreçlerinden çok kısa bahsetmiştim. Örgütsel değişimin işletme körlüğüne ve çalışan motivasyonuna etkileri bulunmaktadır. Bir işletme, örgüt değişimi kararını almışsa ve çalışanları ile paylaşmışsa, paylaşımın derecesi ve netliği son derece önemlidir. Bahsettiğim işletmede, işletme körlüğünün asgari düzeyde olduğunu varsayalım. Yapılan SWOT analizi sonrası ve çalışılan finansal tablolar analizine göre düşen satışların, rakip firmanın pazar payını arttırdığından geçerli olduğunu düşünelim. Örgüt, bu süreçlerin ardından değişim kararını vermiştir. Örgüt yatay veya dikey olarak genişleyecek, departmanlar kapanacak ve açılacaktır. Bu süreçte çalışanların birçoğu iş kaygısı yaşayacağı gibi, yaşamayacak olanların da iş odağı azalacaktır. Dolayısıyla süreç nasıl ilerlerse ilerlesin "motivasyon"da genel bir kayıp meydana gelecektir. İşte bu bağlamda süreci desteklemeye yönelik geri bildirimlerde azalma gözlemlenecek ve değişen örgütün içinde işletme körlükleri meydana gelecektir. Bu süreci iyileştirmenin en verimli yolu çalışanları sürekli güncel bilgi ile örgüt değişimini anlatmak ve süreç sonunda da değerlendirmelerine izin vermektir. Süreç bittiği zamansa değişimin neler kattığını veya götürdüğünü iyi ifade etmek şarttır.
İşletme körlüğüne etkisi bulunan bir diğer konu ise örgüt kültürüdür. Örgüt, kültürel olarak değişime açık mı yoksa kapalı mı? Çalışanlar, çalıştıkları kurumda yaptıkları geri bildirimlerin değerlendirildiğini ve alınan aksiyonların sonuç verdiğini görebiliyor mu yoksa göremiyor mu? Bir örgütte süreçlerin tamamı şeffaf olmalıdır. Çalışanlar hiçbir zaman "acaba bu sene ne olacak?" dememelidir. İçsel süreçlerin hiçbiri gizli yürütülmemeli ve çalışanlarla paylaşılmalıdır. Aylık yemek hakkı tutarlarından, o çeyrek yapılan satış miktarlarına kadar her bilgi titizlikle paylaşılmalıdır. Bu mantığı kültürüne yapıştırmış örgütlerde değişim bilinci ve insiyatif kullanımı da artacaktır. Böylesine bir örgüt yapısının işletme körlüğünü minimize ettiğini düşünebiliriz. Bir diğer kültürel faktör değişime açık olma oranıdır. Bir örgüt değişime ne kadar kapalıysa süreçlerini de değerlendirmekte o kadar kötüdür. Değişim kaçınılmazdır. 1960'larda kalan bürokrasi ve bürokratik örgütler yerini matris ve birbirine girmiş örgütlere bırakmıştır. Bu örgütlerin ise neredeyse her sene değişimlere, irili ufaklı alışkın ve açık olması gerekmektedir. Bunu benimseyememiş örgütlerde işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi aynı zamanda örgütsel öğrenmede ve motivasyonel faktörlerinde de sıkıntıları olacağını ifade edebiliriz.
İşletme körlüğünü sürdürülebilir hatalar üstünlüğü olarak tanımladım. Aslında bildiğiniz en popüler sürdürülebilir üstünlük, rekabettir. Burada mecaz yapmamın nedeni örgütlerin yukarıda bahsettiğim değişim sürecine tepki göstermeleridir ve bir örgütün değişmesi gerekiyorsa değişmelidir. Aksi halde işletme körlüğü sürdürülebilir hatalar zincirine dönüşür. Her yazımda üstüne basa basa ifade ettiğim bir konuya burada yeniden değinmek istiyorum. Çağımızda örgütlerin yegane hedefi "daha çok satmak" değildir, olmamalıdır. Örgütler elindeki yetenekleri tutabilmeli ve kaçırmamalı, yeni yetenekleri düşük maliyetlerle arayıp, kısa sürede bulabilmeli, örgüt değişimini mümkün olan en kısa sürede ve etkili bir şekilde tamamlayabilmeli ve bunu çalışanlarına iyi aktarabilmeli, çalışanlarına insiyatif kullandırmalı ve bunu cesaretlendirmeli, çalışanlarının görüşlerini değerlendirmeli ve gerçekten değerlendirdiğini ve yeri geldikçe aksiyonlar alındığını göstermeli, takdir ve ödüllendirme konularına da dikkat etmelidir. Bütün bunların arasından bir veya birkaçı engellenir veya düzgün sürdürülmezse dolaylı yoldan işletme körlüğü meydana gelecektir.
Peki "yönetim danışmanlığı", işletme körlüğünün ve örgütsel yönetimi neresinde? Yönetim danışmanlığı uzun zamandır varlığını sürdüren ve küresel çaptaki firmaların başvurduğu bir danışmanlık hizmetidir. Ülkemizde henüz önemi ve hizmetin amacı tam kavranamamıştır. Özellikle kamuda işletme körlüğü fazla görüldüğünden kamunun talep edebileceği ve körlüğü giderebileceği hizmetleri yönetim danışmanlığı sunmaktadır. Bir örgüt kendi başına, elindeki yetkinlikle ve geçerli kültürü ile örgütsel değişimi planlayamıyor, sürdüremiyor veya başaramıyorsa profesyonel destek almalıdır. Stratejik açıdan bu karar net olarak alınmalıdır. Bu şuna benziyor, bir insan hasta ve hasta olduğunu biliyor ama bile bile doktora gitmiyor. Dolayısıyla hastalığında iyileşme olmayacağı gibi her geçen gün kötüleşme görülüyor. İfade etmeye çalıştığım gibi yönetim danışmanlığının amacı değişimi yönetmek, işletme körlüğünü azaltmak ve örgütsel yönetimin daha etkin olarak idare edilmesini sağlamaktır. İşletme körlüğünün dolaylı yoldan azaltılması hedeflenebilir veya direkt olarak bu alana yoğunlaşılabilir.
Bir sendromdan bahsetmek istiyorum, adı "haşlanan kurbağa sendromu". Bilmeyenler için kısaca bahsedeyim. Kurbağanın sinir sistemi ani değişimlere tepki vermek üzere kurulmuştur. Yavaş yavaş ilerleyen tepkilere cevap verememektedir. Bir kurbağayı kaynayan suya attığınız zaman suya girer girmez kaçmak ve içinden çıkmak için zıplayacaktır. Başta ılık suya koyduğunuz zaman, zamanla suyu kaynama noktasına çıkarttığınız zaman olduğu yerde kalacak ve kaynayan sudan çıkamayacaktır. Makalemin içinde bahsettiğim öğrenilmiş çaresizliğe benzeyen yanlarına ek olarak şunu ifade edebiliriz; örgütler ani değil, zamanla ilerleyen etkilere de tepki göstermelidir. Süreç nasılsa ilerliyor, devam, denirse sonuçları kurbağanın suyun kaynama noktasında yaşadıklarına benzeyebilir, her şey için çok geç kalınmış olabilir.
Örgütlerdeki çalışanlar kimi zaman çaresiz kalan bir deney köpeği gibi (öğrenilmiş çaresizlik deneyi) ya da sudan hiç çıkmak istemeyen hatta bundan keyif alan bir kurbağa gibi kalabiliyor. Daha da kötüsü, suyun altını daha da açan, köpeklerin kutudan çıkmasını ve çitleri atlamasını engelleyen ise örgütler olabiliyor...
İyi çalışmalar.
Ogan