31 Ekim 2012 Çarşamba

İşletme Körlüğü - Sürdürülebilir Hatalar Üstünlüğü

İşletme Körlüğü 
Sürdürülebilir Hatalar Üstünlüğü


Bu makalemde işletme körlüğü, yönetim danışmanlığının işletme körlüğünü gidermekteki yerini ve mecaz anlamda kullandığım sürdürülebilir hatalar üstünlüğünü açıklamaya çalışacağım. Önce işletme körlüğünün ne olduğunu açıklayalım. İşletme körlüğü bir şirketteki alışılagelmiş süreçlerin zamanla ortaya çıkardığı aksaklıkların ve düzensizliklerin çalışanlar ya da yöneticiler tarafından algılanamaması rahatsızlığıdır. Adı üstünde bir çeşit körlüktür. Körlüğe neden olan belirli sebepler bulunmasına karşın gidermek ve proaktif çözümler üretmek de mümkündür.

Bulunduğumuz çağın getirdiği değişimlerin hızını tartışmamıza gerek olmadığını düşünüyorum. Çevre, şirketler ve insanların istekleri sürekli değişmekte. Bu değişime ayak uydurmak ise zorlaşmakta. Örgütler, çevresel faktörlere adapte olmaya çalışırken bir yandan işletmedeki iş süreçlerini de regüle etmek durumda. Bu bağlamda ortaya çıkarılan SWOT analizine bağlı yapılacak değişimlerin öncesi ve sonrası çok sıkı takip edilmeli ve örgütsel değişimin getirdikleri ve götürdükleri çok iyi analiz edilmelidir. Örgütsel değişime pararlel örgütsel öğrenmede de aksilikler meydana gelebilmektedir. Örgütsel değişim sürecinde çalışanları tedirginlik kaplamakta ve örgütsel öğrenim sekteye uğrayabilmektedir. Bütün bunların ışığında sendroma ek olarak işletme körlükleri de meydana gelmektedir. Örgüt ister kurumsal olsun ister küçük bir işletme, her örgütte belirli bir düzey işletme körlüğü bulunmaktadır. İşletme körlüğüne neden olabilecek sebepler arasında;

- Çalışanların yeterince geri bildirimde bulunmaması
- Kurumun başarılı ilerleyen bir 360 derece değerlendirme programı olmaması
- SWOT analizlerinin yeterince yapılmıyor ya da yapılıyorsa sonuçlarının takip edilmiyor olması
- Yöneticilerin odağının insan ve süreç yönetmekten ziyade sadece satış odaklı davranıyor olması
- Çalışanların insiyatif kullanmaları azalmış veya engellenmişse işletme körlüğü artar.

Kurumun sahip olduğu işletme süreçleri, çalışma biçimleri, insan kaynakları politikaları veya stratejik kararları bit t zamanında doğruysa ve sonuçları olumluysa, örgütteki değişimler, dış çevre faktörleri, rakip şirketlerin baskılar, tedarikçilerin etkisi ve tüketicilerin davranışlarına bağlı olarak t+n zamanda (n değişken zaman faktörü) değişime uğrayabilir. Bir zaman uygulanan süreç, diğer bir zaman uygulandığında eskisi gibi olumlu sonuçlar vermeyebilir. Bunu görebilen ve değiştirme cesaretine sahip örgütler muvaffak olabilirler fakat süreçlerini gözden geçirmeyen, çalışanlarının geri bildirimlerini değerlendirmeyen ve yöneticilerinden yeterince değişim talebi almayan örgütlerde işletme körlüğü çoktan başlamış demektir.

İşletme körlüğünü organizasyon ve bireyler (çalışanlar) bazında inceleyebiliriz ve ikiye bölebiliriz. Örgütler açısından baktığımız zaman hantal ve değişimi reddeden bir yapıda daha fazla işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi değişime açık ve geri bildirimleri değerlendiren bir yapıda daha az veya hiçe yakın körlük meydana gelebilir. İşletme körlüğünü bir örgütün engelleyebilmesi için alabileceği önemlerin başını çalışanlarının kültürü çekmekte. Çalışanlarda süreci eleştirebilme insiyatifi varsa ve bir şeylerin yanlış gittiğini rahatlıkla ifade edebilecekleri ortam sağlanmışsa bu bir örgüt için oldukça faydalıdır. Bireylerin işletme körlüğüne olan etkileri de ziyadesiyle fazla olabilir. Martin Seligman tarafından 1965 yılında yapılan öğrenilmiş çaresizlik deneyini, buradaki kurama entegre edebiliriz. Ne zaman ki çalışanlar girişimlerde bulunur, bulundukça sonuç alamaz ancak işletme körlüğünün farkına varırlarsa, bundan sonra bir şeyi değiştiremeyeceğine kanaat getirir ve bir daha denemekten sakınır. Öğrenilmiş çaresizlik bir örgüt çalışanının tecrübe edeceği en büyük felaketlerden ve çaresizliklerden birisidir. Örgüt çapında ise yıkımları fazla olacaktır. Ancak çoğu zaman örgütler, çalışanlarını öğrenilmiş çaresizliğe yönlendirmekte başarılıdır. Bu konunun bir ayağı ise takdir edilme ve ödüllendirmeye değmektedir. Aslında bu bir çarktır. Şöyle ki, çalışanlar gerçekleştirdikleri başarılı bir çalışmadan sonra yeterince takdir edilmedikleri inancına kapılırlarsa motivasyonları azalacak, insiyatif kullanma oranları düşecek ve kötü giden bir şeyleri düzeltmek için harcayacakları emek sıfırlanacaktır. Buna paralel olarak birden fazla insanın eleştirdiği süreçte hiçbir düzelme olmuyorsa ve bu durum çalışanların motivasyonunu düşürüyorsa yine geri bildirimler azalacak, öğrenilmiş çaresizlik devreye girecek ve örgüt içindeki işletme körlüğü düzeyi artacaktır.

Makalemin başında örgütsel değişimden ve süreçlerinden çok kısa bahsetmiştim. Örgütsel değişimin işletme körlüğüne ve çalışan motivasyonuna etkileri bulunmaktadır. Bir işletme, örgüt değişimi kararını almışsa ve çalışanları ile paylaşmışsa, paylaşımın derecesi ve netliği son derece önemlidir. Bahsettiğim işletmede, işletme körlüğünün asgari düzeyde olduğunu varsayalım. Yapılan SWOT analizi sonrası ve çalışılan finansal tablolar analizine göre düşen satışların, rakip firmanın pazar payını arttırdığından geçerli olduğunu düşünelim. Örgüt, bu süreçlerin ardından değişim kararını vermiştir. Örgüt yatay veya dikey olarak genişleyecek, departmanlar kapanacak ve açılacaktır. Bu süreçte çalışanların birçoğu iş kaygısı yaşayacağı gibi, yaşamayacak olanların da iş odağı azalacaktır. Dolayısıyla süreç nasıl ilerlerse ilerlesin "motivasyon"da genel bir kayıp meydana gelecektir. İşte bu bağlamda süreci desteklemeye yönelik geri bildirimlerde azalma gözlemlenecek ve değişen örgütün içinde işletme körlükleri meydana gelecektir. Bu süreci iyileştirmenin en verimli yolu çalışanları sürekli güncel bilgi ile örgüt değişimini anlatmak ve süreç sonunda da değerlendirmelerine izin vermektir. Süreç bittiği zamansa değişimin neler kattığını veya götürdüğünü iyi ifade etmek şarttır. 

İşletme körlüğüne etkisi bulunan bir diğer konu ise örgüt kültürüdür. Örgüt, kültürel olarak değişime açık mı yoksa kapalı mı? Çalışanlar, çalıştıkları kurumda yaptıkları geri bildirimlerin değerlendirildiğini ve alınan aksiyonların sonuç verdiğini görebiliyor mu yoksa göremiyor mu? Bir örgütte süreçlerin tamamı şeffaf olmalıdır. Çalışanlar hiçbir zaman "acaba bu sene ne olacak?" dememelidir. İçsel süreçlerin hiçbiri gizli yürütülmemeli ve çalışanlarla paylaşılmalıdır. Aylık yemek hakkı tutarlarından, o çeyrek yapılan satış miktarlarına kadar her bilgi titizlikle paylaşılmalıdır. Bu mantığı kültürüne yapıştırmış örgütlerde değişim bilinci ve insiyatif kullanımı da artacaktır. Böylesine bir örgüt yapısının işletme körlüğünü minimize ettiğini düşünebiliriz. Bir diğer kültürel faktör değişime açık olma oranıdır. Bir örgüt değişime ne kadar kapalıysa süreçlerini de değerlendirmekte o kadar kötüdür. Değişim kaçınılmazdır. 1960'larda kalan bürokrasi ve bürokratik örgütler yerini matris ve birbirine girmiş örgütlere bırakmıştır. Bu örgütlerin ise neredeyse her sene değişimlere, irili ufaklı alışkın ve açık olması gerekmektedir. Bunu benimseyememiş örgütlerde işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi aynı zamanda örgütsel öğrenmede ve motivasyonel faktörlerinde de sıkıntıları olacağını ifade edebiliriz.

İşletme körlüğünü sürdürülebilir hatalar üstünlüğü olarak tanımladım. Aslında bildiğiniz en popüler sürdürülebilir üstünlük, rekabettir. Burada mecaz yapmamın nedeni örgütlerin yukarıda bahsettiğim değişim sürecine tepki göstermeleridir ve bir örgütün değişmesi gerekiyorsa değişmelidir. Aksi halde işletme körlüğü sürdürülebilir hatalar zincirine dönüşür. Her yazımda üstüne basa basa ifade ettiğim bir konuya burada yeniden değinmek istiyorum. Çağımızda örgütlerin yegane hedefi "daha çok satmak" değildir, olmamalıdır. Örgütler elindeki yetenekleri tutabilmeli ve kaçırmamalı, yeni yetenekleri düşük maliyetlerle arayıp, kısa sürede bulabilmeli, örgüt değişimini mümkün olan en kısa sürede ve etkili bir şekilde tamamlayabilmeli ve bunu çalışanlarına iyi aktarabilmeli, çalışanlarına insiyatif kullandırmalı ve bunu cesaretlendirmeli, çalışanlarının görüşlerini değerlendirmeli ve gerçekten değerlendirdiğini ve yeri geldikçe aksiyonlar alındığını göstermeli, takdir ve ödüllendirme konularına da dikkat etmelidir. Bütün bunların arasından bir veya birkaçı engellenir veya düzgün sürdürülmezse dolaylı yoldan işletme körlüğü meydana gelecektir.

Peki "yönetim danışmanlığı", işletme körlüğünün ve örgütsel yönetimi neresinde? Yönetim danışmanlığı uzun zamandır varlığını sürdüren ve küresel çaptaki firmaların başvurduğu bir danışmanlık hizmetidir. Ülkemizde henüz önemi ve hizmetin amacı tam kavranamamıştır. Özellikle kamuda işletme körlüğü fazla görüldüğünden kamunun talep edebileceği ve körlüğü giderebileceği hizmetleri yönetim danışmanlığı sunmaktadır. Bir örgüt kendi başına, elindeki yetkinlikle ve geçerli kültürü ile örgütsel değişimi planlayamıyor, sürdüremiyor veya başaramıyorsa profesyonel destek almalıdır. Stratejik açıdan bu karar net olarak alınmalıdır. Bu şuna benziyor, bir insan hasta ve hasta olduğunu biliyor ama bile bile doktora gitmiyor. Dolayısıyla hastalığında iyileşme olmayacağı gibi her geçen gün kötüleşme görülüyor. İfade etmeye çalıştığım gibi yönetim danışmanlığının amacı değişimi yönetmek, işletme körlüğünü azaltmak ve örgütsel yönetimin daha etkin olarak idare edilmesini sağlamaktır. İşletme körlüğünün dolaylı yoldan azaltılması hedeflenebilir veya direkt olarak bu alana yoğunlaşılabilir.

Bir sendromdan bahsetmek istiyorum, adı "haşlanan kurbağa sendromu". Bilmeyenler için kısaca bahsedeyim. Kurbağanın sinir sistemi ani değişimlere tepki vermek üzere kurulmuştur. Yavaş yavaş ilerleyen tepkilere cevap verememektedir. Bir kurbağayı kaynayan suya attığınız zaman suya girer girmez kaçmak ve içinden çıkmak için zıplayacaktır. Başta ılık suya koyduğunuz zaman, zamanla suyu kaynama noktasına çıkarttığınız zaman olduğu yerde kalacak ve kaynayan sudan çıkamayacaktır. Makalemin içinde bahsettiğim öğrenilmiş çaresizliğe benzeyen yanlarına ek olarak şunu ifade edebiliriz; örgütler ani değil, zamanla ilerleyen etkilere de tepki göstermelidir. Süreç nasılsa ilerliyor, devam, denirse sonuçları kurbağanın suyun kaynama noktasında yaşadıklarına benzeyebilir, her şey için çok geç kalınmış olabilir.

Örgütlerdeki çalışanlar kimi zaman çaresiz kalan bir deney köpeği gibi (öğrenilmiş çaresizlik deneyi) ya da sudan hiç çıkmak istemeyen hatta bundan keyif alan bir kurbağa gibi kalabiliyor. Daha da kötüsü, suyun altını daha da açan, köpeklerin kutudan çıkmasını ve çitleri atlamasını engelleyen ise örgütler olabiliyor...

İyi çalışmalar.

Ogan


Oracle Day 2012

Selamlar,

Bu sene 15 Kasım 2012'de düzenlenecek olan Oracle Day 2012'nin detaylarını öğrenmek için tıklayınız.

Birden çok paralel oturumla Oracle'dan, Oracle'ın iş ortaklarından ve müşterilerinden birçok konuyla ilgili bilgileri alma şansınız olacak.

Etkinlikte TROUG da bir oturuma sahip. TROUG'un yapacağı sunumlarla ilgili bilgiye ulaşmak için tıklayınız. Son sunum Ersin İhsan Ünkar'a ait ve içeriği herkesin yakından takip ettiği Big Data kavramı olacak.

İyi çalışmalar dilerim.

Ogan

22 Ekim 2012 Pazartesi

Organizasyon Kültürü ve Liderlik

Organizasyon Kültürü ve Liderlik

Örgüt kültürü ve psikolojisini anlattığım bir makalem günlüğümde mevcut ancak organizasyon kültürü ve liderliğini birleştirdiğim bir makalem bulunmuyordu. Bu makalemde organizasyonlardaki kültürün ve liderlerin bu kültür üzerinde etkilerini, organizasyon kültürünün neden bu kadar önemli olduğunu ve kültürün sürdürülebilir kılınması için yapılması gerekenleri anlatmaya çalışacağım.

Önce kültür ile başlayalım. Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre kültür şu şekilde tanımlanmakta (Kaynak)

"
Tarihsel, toplumsal gelişme süreci içinde yaratılan bütün maddi ve manevi değerler ile bunları yaratmada, sonraki nesillere iletmede kullanılan, insanın doğal ve toplumsal çevresine egemenliğinin ölçüsünü gösteren araçların bütünü.
"

Bu kültür tanımını organizasyonlar için düşünürsek; "örgütlerin hayatta kaldığı süre boyunca taşıdıkları maddi ve manevi değerleri, sonraki çalışanlara iletmede kullanılan değerdir" diyebiliriz kısaca. Kültür bir davranış biçimidir. Davranış biçimlerinin oluşturduğu yüksek bir değerdir. Örgütler kültürleri olmasaydı hayatta kalamazlardı. Her organizasyon sahip olduğu kültürü yükseltmek ve sonrasında arkadan gelenlere iletmek ister. Bu bana kalırsa egomuzun bir parçası. Yalnız her organizasyon bireyinden kültürü yayması, yükseltmesi ve aktarması beklense de evdeki hesap çoğu zaman çarşıya uymuyor. İşte tam bu noktada devreye "liderler" giriyor.

Binlerce insanın çalıştığı, hergün yeni bir insanın başladığı, çalışanların ayrıldığı, satışların yapıldığı ve müşterilerin kazanıldığı bir ortamda kültür, insan, yetkinlik seviyesi, kariyer yönetimi, promosyonlar gibi konular hep ikinci planda kalıyor. Dikkat ederseniz bir organizasyon ne kadar ufaksa bu saydıklarım daha dikkat çekici olabiliyor. Organizasyonlar büyüdükçe yine bu saydıklarım ikinci plana atılıyor. Yani organizasyonlar büyükçe kurumsal oluyor, kurumsal oldukça da devlete benziyor, onun hantal ve kültürden uzak yapısına bürünüyor. Organizasyon kültürü, şirket ne kadar büyürse büyüsün, isterse çalışan sayısı 100.000'leri aşsın, onlarca ülkede hizmet versin, fark etmez, her zaman hissedilen bir olgudur. Kültürsüz bir organizasyonun olamayacağını söylemiştik. Peki, organizasyonlar büyüdüğü zaman ne oluyor? Ülke bazında kültüre sahip olabiliyorlar. Örneğin Türkiye'de çalışan A şirketi elemanlarının davranışları, maddi ve manevi değerleri, A şirketinin Çin'deki elemanlarının davranışları ile örtüşmez. Genel kanaat şudur ki; A şirketi Türkiye'yi yönetmek için tepeye Türk, Çin'i yönetmek için üst yönetime Çin'li birisini atamalıdır. A şirketi de Amerikan şirketi olsun. Burada şunu vurgulamak istedim, çok uluslu çalışan şirketlerde kültür farklılaşabilir ve bulunduğu ülkenin toplum kültürünü benimseyebilir. Ben buna dış kültür adını verdim. Peki iç kültürü nedir bir şirketin? İç kültür şu olabilir, insana verilen önem, işlerin ilerleyişi ve yapım biçimi, içsel iş süreçleri ve mekanizmaları, yani biraz daha şirketin doğduğu ve kararların alındığı yere özel bir kültürden bahsediyorum. Bizi müşteri önünde değerli kılan iç ve dış kültürümüzün yansımasıdır. Kültürün bir varlık olduğundan bahsetmiştim. Bu varlığı iyi yansıtmak ve müşteri önünde güzel yönetmek önemlidir. Buna ek olarak paragrafın başında belirttiğim kariyer yönetimi, promosyonlar gibi konular içinse son derece kritiktir. Önce müşteri önündeki önemini ifade etmeliyim. Siz müşteri olsanız, aşağıdaki üretici firma davranışlardan hangisini takdir ederdiniz?

A Firması Çalışanı: Bizim ürünümüz diğer rakip firmanın ürününden 10 kat daha hızlıdır ve 20 kat daha ucuzdur. Aynı zamanda teknik açıdan da daha yeteneklidir.
B Firması Çalışanı: Bizim ürünümüz endüstrinin kullandığı güncel değerlerle üretilmiş, uygun fiyatlı ve kaliteli bir üründür. Desteği ise tamamen bize, firmamıza aittir. 

A firmasına ait çalışan bana göre direkt olarak sınıfta kaldı. Toplantıyı dahi sürdürmenin bir manası bana göre yok. A firmasının çalışanı yaptığı bu sunum ve konuşma ile firmasının nasıl bir kültüre sahip olduğunu net bir dille, kendisi ifade etmiş oldu. Bana göre bu firmada çalışan insanlar diğer firmanın ürünlerini kötüleyerek satışı destekliyor ve satış yapmaya çalışıyor. 
B firmasına ait çalışan ise diğer firma ile olan odağını kapatmış, tamamen kendi inandığı ürüne odaklanmış ve bu konuda müşterisini de ikna etme çabasında. Demek ki bu şirkette daha farklı bir kültür hakim.

Kültür, organizasyonun içinde bulunduğumuz sürece bizi ve çalışma prensiplerimizi etkileyen bir faktördür, bu kaçınılmaz. Peki, kültüre karşı gelmek, yapılanların hata olduğunu düşünmek ve bunu değiştirmeye çalışmak yanlış mıdır, doğru mudur? Bana göre bunun cevabı net değil, her ikisi de olabilir zira kültürün doğrusu yanlışı olmaz ancak yukarıdaki örnekte B firmasının kültürü daha etkilidir ama yine doğrudur ve yanlıştır, değildir! Kültür, organizasyonu oluşturan bireylerin, çalışanların tamamının benimsediği davranışlar bütünüdür. Bu davranışlar bütünü en tepeden başlar, yayılır ve en alttaki çalışan tarafından benimsenir. Teorik olarak en alttaki teknik çalışanın veya çalışanlarının yayacağı kültür, organizasyonun geneline etki etmez ve iç organizasyon kültürünü değiştirmez. Bu olgunun tepeden, bir liderden ve daha çok insana yayılması daha doğrudur ve etkilidir. Burada en alttaki çalışan lider olamaz, fikirlerini ve şirketin kültürünü yayamaz diyemeyiz ancak yönettiği insan sayısı bakımından ve bir üst yönetici olmasından ötürü, tepedekilerin bunu tetiklemesi daha sağlıklı olabilir.

İnsanlar liderleri takip eder, onlar gibi olmaya çalışır, hareketlerini kopyalar ve benimser. İçgüdüsel bir şey mi sizce? Bence öyle... Benim de iş hayatım boyunca ve hala takip ettiğim lider ruhlu insanlar var. Konuşmalarını, yönetim tarzlarını, vücut dillerini, vurgularını ve aksanlarını, giyim tarzlarını, ifadelerini ve mimiklerini, kısacası onlarla ilgili her şeyi gözlemlemeye ve tıpkı onlar gibi bu kültürü yaymaya çalışıyorum. Dolayısıyla benim etkilendiğim organizasyon kültürü olarak bahsettiğimi olgu aslında liderlerin duruşu ile direkt olarak alakalıdır. Örneğin Mustafa Kemal Atatürk bundan 100 yıl önce bunu uygulamış ve kalpak kullanmıştır. Çevresindeki kalpaklı insanları takip etmiştir. Bir akım ve bir fikir, kültür, miras oluşturmak istemiştir. Günümüzde de bu iş aynen böyle ilerlemektedir. Tek değişen şey kalpak artık moda değildir ve kullanılmamaktadır. Bunun yerine kültürü yaymak için teknoloji kullanılmaktadır.

Organizasyon kültürünün nasıl yayıldığına gelelim ama henüz liderlik kısmına tam giriş yapmadım. Bir organizasyondaki kültürü ve başarıları yaymanın en iyi yolu bana göre bunu konuşmaktır. Başarılı bir proje yönetimi, satış süreci, danışmanlık hizmeti veya diğer servislerin takdir edilmesi, bunun yayılması ve kültürümüzde "bu iş böyledir, böyle yürür" denmesidir, en etkilisi. Neden en etkilisi peki? Çünkü çok değerli bir kelimenin baş tetikleyicisidir de ondan; "MOTİVASYON". Organizasyondaki bireyler bu çalışma disiplinini, örgüt kültürünü benimserse başarılı olacaklarını öğretilir. Öğrenen organizasyon bunu uygular ve örgüt motivasyonuna doğrudan etkileri olabilir. Yani bir örgüt kültürünü yaymak ve yükseltmek aslında iç kültürle başlar sonrasında dış kültürle tamamlanır. İç kültür "müşteriye geç cevap dönmeyin, cevabınız yoksa bile hemen ilgilendiğiniz cevabını verin" derse ve dış kültür de buna uygunsa müşterilerden gelen her talep en fazla 1 gün içerisinde cevaplanacaktır. Bu örnek mesela, ne kadar önemli değil mi? Bunu okurken kendi örgütünüzü düşünün? Sorarım, kaç tane müşteri talebinin geç veya hiç cevaplanmadığına, kaç tane gönderdiğiniz iç talebin veya e-postanın sizin iş arkadaşlarınız tarafından cevaplanmadığına, müşteriler deliye dönmüşken telefona bakmayan iş arkadaşına tanık oldunuz? Bu sayı bir mi, iki mi yoksa üçten fazla mı? Sizce bu durum kabul edilebilir bir yaklaşım mı? Profesyonelce mi? Herhangi bir kültür ile bağdaşabilir mi?

Gelelim liderlik konusuna. Liderler bir organizasyon için neden önemlidir? Bırakalım organizasyonu bir kenara önce liderlik nedir, lider kimdir bunu ifade edelim (Kaynak);

"
Topluma yarar sağlayan değişimi yönetmek için, sorumluluğusezgizekâ ve bilgiye dayalı karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye lider denir. Lider; elindeki gücü kullanabilme kapasitesine bağlı olarak, çevresini etkileyen kişidir. Gerektiğinde aldığı zor kararların ve sonuçlarının ardında durmasını bilir.
"

Kültürde olduğu gibi şimdi bunu organizasyonlara indirgeyelim ve düşünelim. Liderler olmadan bir organizasyon nasıl olurdu? Bence ziyadesiyle hayatlarına devam ederlerdi. Çarpık kültür, sürekli değişen çalışan profili, amaçsız geçirilen günler, motivasyonu düşük çalışanlar, birbirleri ile kavga eden insanlar ve çözemeyen yönetim kadrosu, satışlardaki düşüş, sayabilirim daha? Liderliğin tanımına geri dönersek, "elindeki gücü kullanabilme kapasitesine bağlı olarak" çevresini etkiler denmiş. Peki, her elinde gücü olan lider midir, her elindeki gücü kullanabilme kapasitesini kullanabilen lider midir? Cevap veriyorum, hayır! Liderlik yaşla, eğitimle, kademe ile veya başka herhangi bir şeyle bağlantılı değildir. Liderlerin üst yönetimde olması daha sağlıklıdır derken işte bunu kastetmiştim. Amaç, daha fazla insana ulaşabilmek. Örneğin ben, bunları yazan bir  Oracle veritabanı yöneticisi olarak kaç kişiye liderliğimi yayabilmişimdir? Bunu yazan ben, toplum tarafından bilinen ve takip edilen birisi olsaydım, kaç kişiye gösterebilirdim? Dolayısıyla organizasyonlarda liderlik tepeden başlar, kültür de öyle, ve ardından en alta kadar iner.

Liderler organizasyon kültürünü, değişimi ve yeniliği yönetirler. Yaşadığım ve yukarıda örneğini verdiğim bir olaydan bahsetmek istiyorum. Çalışmalarını takdir ettiğim ve liderliğini benimsediğim bir yöneticim bir defasında, birçok iş arkadaşımın önünde şunu söylemişti; "Bana günde yüzlerce e-posta geliyor ve inbox'ımda bugüne kadar cevaplamadığım e-posta sayısı üçü geçmez. O an verebilecek cevabını yoksa bile en azından e-postanızı aldım, teşekkür ederim. Konu üzerine çalışmaya başladık, cevabını verin. Cevapsızlık çok daha kötüdür" derdi. Aslında ne kadar temel bir profesyonellikten bahsediyor. İşte bu nedir biliyor musunuz, bu dış kültürdür. Bizim ülkemizin dış kültürü ne yazık ki liderliğin bu noktada devreye girmesini gerektirmekte. Aslında bu verdiğim örneğin organizasyon kültürü ile değil, doğrudan doğruya profesyonellikle ilgisi olması gerekirken, örnek verdiğim lider bunu değiştirme çabasında.

Değişimi başlatan liderdir demiştim. Elindeki gücü kullanabilme kapasitesi doğrultusunda değişimi başlatır ve organizasyon kültürüne hükmeder. Yakın zamanda tanıklık ettiğim ve bankacılık sektörüne ait bir örnek vermek isterim. Bir bankanın bir üst düzey yöneticisi değişiyor ve gelen yönetici göreve başlar başlamaz Türkiye'deki bütün şubeleri teker teker ziyaret ederek, çalışanlarının taleplerini dinliyor. Bir diğer üst düzey yönetici örneği verelim. İşe başladığından bu yana sadece iş için ofisleri ziyaret ediyor ve çalışanları ile hiç ilgilenmiyor. Nedir hisleriniz? Hangisi daha "lider", hangisi sahip olduğu gücü daha etkili kullanabiliyor ve hangisi, sizce hangisi örgüt kültürüne etkisini gösterebiliyor?

Bu makalede ifade etmeye çalıştığım temel nokta şu oldu, organizasyon kültürü bir mirastır. Yöneticilerimizden bizlere kalır ama sadece lider olan yöneticiler bu değişimin ve mirasın yükseltilmesini sağlamaktadır. Kültür bize iş hayatımızda yol gösterir ve liderler ise başarımızın bir parçasıdır.

İyi çalışmalar dilerim.

Ogan

18 Ekim 2012 Perşembe

Bilkent Üniversitesi İş Alanları Tanıtım Günleri 2012

Merhabalar,

2005 yılından bu yana düzenlenen ve artık geleneksel hale gelen İ.D. Bilkent Üniversitesi İş Alanları Tanıtım Günleri 2012 yılında 5-30 Kasım tarihleri arasında düzenlenecek. Bu seneki etkinliğin "Dijitalde Kariyer" alt sunumunu ben yapıyor olacağım. Sunumumda BT sektöründeki kariyer imkanlarından, akademi ile profesyonel hayatın farklılıklarından, BT sektöründe kariyer yapmak ve hazırlanmak için ne gibi donanımlara ihtiyacınız var, bunlardan, kendimden örnekler vererek bahsediyor olacağım. Katılım bütün Bilkent Üniversitesi öğrencilerine ve mezunlarına açık. Kariyerle ve profesyonel yaşamla ilgili önemli bilgiler vermeye çalışacağım.

Sunumum 6 Kasım 2012 Salı günü 17:30'da Güzel Sanatlar Tasarım ve Mimarlık Fakültesi FFB-22'de.

Etkinliğin içeriği ve katılımıyla ilgili bilgiler aşağıdaki sitede duyurulacaktır;

http://www.kariyer.bilkent.edu.tr/new/index.php/page/index/id/32/lng/tr

Facebook etkinliği ise aşağıdadır;

https://www.facebook.com/events/452117671496632/

İyi çalışmalar dilerim.

Ogan





17 Ekim 2012 Çarşamba

Üniversite Bitiyor, Ne Olacak?

Selamlar,

İstanbul Bilgi Üniversitesi'nde iş hayatı ve kariyerle ilgili bir seminer düzenlenecek. İlgilenenler için detayları aşağıdadır;

ÜNİVERSİTE BİTİYOR, NE OLACAK?

Sevgili Hukuk ve Mimarlık Fakültesi Öğrencileri,
Artık mezun oluyorsunuz…
“CV Yazma”, “Mülakat Teknikleri” ve “Kariyer Planlaması” konularında bilgi almak istiyorsanız,
31 Ekim-Çarşamba günü, 16:00-17:00 saatleri arasında “Üniversite Bitiyor, Ne Olacak?” seminerine sizleri bekliyoruz.
Yer: Enerji Müzesi, Seminer Odası
Santral Kampüs
Katılmak isteyen öğrenciler, buradan katılım formunu doldurabilirler.
Sevgiler,
Kariyer Merkezi
kariyermerkezi@bilgi.edu.tr
(0212) 311 5167/68

12 Ekim 2012 Cuma

Big Data Kavramı Nedir? - Oracle Big Data Appliance

Big Data Kavramı Nedir? - Oracle Big Data Appliance

Bu yazımda günümüzde sıklıkla konuştuğumuz, tartıştığımız ve ilgilendiğimiz Big Data kavramından ve Oracle'ın Big Data kavramına yaklaşımından, sunduğu çözümlerden bahsetmeye çalışacağım.

Big Data Nedir? - Kavram olarak

"Zamanla toplanan büyük miktarda verilerin ekonomik ve ölçeklenebilir bir biçimde ve ilişkisel veritabanı tekniklerinin yetmediği noktalarda kullanılabilir ve anlamlandırılabilir kılınması kavramıdır". Verinin önemi ve değeri her geçen gün artmakta. Verinin öneminin ve değerinin artmasının nedeni ise veri miktarlarının ve çeşitliliğinin artıyor olması. Baktığımızda Big Data kavramının kökleri 2004 yılına dayanmakta. Yani 2004 yılından beri dünyanın en büyük teknoloji devlerinin yatırım yaptığı ve kullandığı bir kavram.

Big Data bir kavramdır ve bünyesinde açık kaynak kodlu yazılımlar barındırır. Bu yazılımların çekirdeğini Hadoop ismini verdiğimiz bir dizi yazılımlar grubu kapsar. Bu yazılımlardan bazılarını şöyle listeleyebiliriz;

Hadoop Core
HDFS (Hadoop Distributed File System)
Hive (Data Warehouse)
HBase
ZooKeeper
Oozie
Mahout
Sqoop
Cloudera Manager

Big Data kavramı yukarıdaki yazılım bileşenleri ile sınırlı değildir. Big Data kavramı aslında sizin hayal ettiğiniz kadarıyla sınırlıdır. Buna ben "Big Data = Hayal Gücü" diyorum ve yazımın kalan kısımlarında neden "Hayal Gücü" olduğunu ifade etmeye çalışacağım.

Big Data Kavramı ve 4 V

Big Data kavramının net olarak akıllarda oturabilmesi için ilişkisel olmayan ortamdan bir süreliğine ayrılıp, 4 adet V'den ve ilişkisel olmayan ortam ile bildiğimiz ve kullanımına alıştığımız ilişkisel ortamı (RDBMS) nasıl bir araya getirebiliriz, bundan bahsedelim.

Volume (Hacim): Big Data kavramının oluşmasına sebep olan belkide en önemli neden elimizdeki verinin hacminin her geçen gün logaritmik olarak artıyor olması. Verilerin hacmi bu kadar artarken doğal olarak şirketlerin BT maliyetleri de artmakta. Artan BT maliyetlerini kısmak ve bütün bu verilerin saklanacağı ve yönetileceği ortamı ayarlamak gerekmekte.

Velocity (Sürat): Hacmi artan verilere ek olarak bu verilerin çok hızlı bir şekilde sisteme aktığını ve karşılamak durumunda olduğunu düşünün. İlişkisel veritabanına bu kadar hızlı veriyi yüklemek zahmetli ve maliyetli olacaktır. Dolayısıyla verinin hacmi dışında sisteme çok süratli bir biçimde akıyor olması da Big Data kavramını ve kullanımını açıklayan bir diğer V'dir.

Variety (Çeşitlilik): Sosyal medya, sensör verileri, CRM dosyaları, dokümanlar, imajlar, video'lar vb. aklınıza gelebilecek bütün verileri, kaynakları ve ve tiplerini hayal edin. Bunların tamamını ilişkisel bir veritabanında sakladığınızı hatta veritabanını geçtim, bildiğimiz bir file system üzerinde bile saklamak pek mümkün değil ve maliyetlidir. Verilerin çeşitliliği artmışsa ve bütün bu verileri işlemek, analiz etmek ve saklamak istiyorsak Big Data kavramı bunun için biçilmiş kaftan.

Value (Değer): Diğer 3 V'nin bir araya gelmesi ile bir başka V oluşmaktadır. Bu da value, yani değerdir. Yüksek hacimlerde, çeşitli ve çok hızlı akan ve sisteme giren verinin bir de değerinin olması lazım. Aksi halde katlanılan maliyet > elde edilen değer haline gelir. Bunun olmaması için sahip olduğumuz verileri anlamlandırmamız, değer katmamız ve analiz çalışmasını yapmamız gerekmekte. Böylece Big Data kavramının dördüncü V'si value olmuş oluyor.

Yukarıda bahsettiğim 4 V'i kapsayan veri ve veri tiplerinin depolanması, saklanması, analiz edilmesi, değer katılması ve raporlanabilmesi için Oracle bir Engineered System geliştirdi. Buna biz "Oracle Big Data Appliance" adını koyduk. Big Data Appliance'a geçmeden önce biraz Hadoop ve cluster yapısından, güncel yaklaşımlardan bahsedelim

Hadoop Cluster'ı ve Geleneksel Mimari

Bildiğiniz üzere Oracle, geleneksel mimari dışında Engineered Systems adını verdiğimiz mühendislik sistemleri geliştirmekte. Bu sistemlerin öncülüğünü Oracle Exadata Veritabanı Makinesi çekmekte. Amaç, yazılım ve donanımın bir arada sunulması ve geleneksel mimarideki bildiğimiz ve artık ne yazık ki alıştığımız bir takım problemlerin ortadan kaldırılması. Örneğin tek bir üreticiden destek alamadığınız durumlarda ortada bir problem varsa; problemi donanım ekibi yazılıma, yazılım ağ ekinine, ağ ekibi de tekrar donanıma atar. Dolayısıyla donanımın A üreticisinden, yazılımın B üreticisinden, cluster'ın C, ağ bileşenlerinin D vs. şekilde hizmet alındığı zaman alışılagelmiş problemler meydana geldiğinde çözüm ve destek almak zor olabilir.

Aynı geleneksel yapıda kurulum ve yönetim bir Hadoop Cluster'ı ve bu cluster'ın yukarıda bahsettiğim yazılım bileşenleri için de geçerlidir. Önce donanımı tedarik edersiniz. Ardından ağ bileşenlerini tedarik edersiniz ve donanımları birleştirmek ve test etmekle uğraşırsınız. Daha sonra tedarik ettiğiniz bir işletim sistemi yazılımını bu donanımlar üzerine kurmaya ve çalıştırmaya zaman ve emek harcarsınız. Her şeyin bu aşamada da düzgün çalıştığını anladıktan sonra koşacak yazılımların ve cluster'ın kuruluma geçersiniz. Hadoop Cluster'ını kurduğunuz ve çalışır hale getirdiğiniz zaman haftalarınız, belki de aylarınız geçmiş olur. Daha sonra bu cluster'ın büyüme ihtiyacı hasıl olduğunda bütün süreci başa sararsınız ve belkide farklı üreticilerden yine aynı tipte ürünleri alıp, sisteme entegre etmekle uğraşırsınız. İşte Oracle tam bu noktada Oracle Big Data Appliance'ı sunmakta ve sizi bütün bu gereksiz maliyetlerden ve zaman kaybından kurtarmakta.

Oracle Big Data Appliance

Oracle Big Data Appliance, bütün bu bahsettiğimiz yazılımlar ve ihtiyacınız olan diğer tüm donanımların bir arada sunulduğu bütün ve entegre, test edilmiş ve onaylanmış bir Oracle çözümüdür. Big Data Appliance üzerinde Hadoop Cluster'ı ve Oracle Enterprise Linux kurulu gelmektedir. Bu ürünün üzerinde koşan ilişkisel bir veritabanı bulunmamaktadır. RAC, ASM gibi Oracle veritabanı bileşenleri de bulunmamaktadır. Bunların yerine "Key-Value" saklama ve sorgulama yapabilen Oracle NoSQL veritabanı bulunmaktadır. Dolayısıyla Oracle Big Data Appliance üzerinde kurulu gelen ve koşan bütün yazılımlar ücretsizdir. Oracle size Hadoop'u ve yapabileceklerini hemen kullanmanız için gerekli ortamı sağlamaktadır. Kurulumu haftalar değil, günler bazındadır. Dolayısıyla yukarıda bahsettiğim aylar süren ve kendinizin çabaladığı süreci Oracle Big Data Appliance ile geride bırakmış olursunuz. Desteği tamamen Oracle'dan almış olursunuz.




Oracle Big Data Appliance'ın entegre yazılım bileşenleri aşağıdaki gibidir;


Oracle Big Data Appliance'ın donanım bileşenleri aşağıdaki gibidir;


Oracle Big Data Appliance kendi içinde Infiniband (40 Gb/sec) ağ ile haberleşmekte ve geleneksel herhangi bir mimariye göre en az 4 kat daha hızlı haberleşmektedir. Aynı zamanda diğer Oracle mühendislik sistemleri ile tam entegre olabilmektedir.


Yukarıdaki imajı soldan sağa doğru özetlemek gerekirse sırasıyla;

1. Adım - Veri Akışı: Birden çok kaynaktan, birbirinden farklı tipte verilerin sisteme aktığı aşamadır. Bu aşamada verilerin sisteme akışı hazırlanır ve Oracle Big Data Appliance'a yüklenmek üzere yapılandırılır.

2. Adım - Toplama ve Organize Etme: Veriler yüksek hacimle, çeşitlilikle ve hızla Oracle Big Data Appliance'a ve dolayısıyla HDFS üzerine kaydedilirler ve saklanırlar. HDFS varsayılan olarak "triple mirroring" yaparak (gelen veriyi 3 kopya olacak şekilde saklar) kurulmuş Hadoop Cluster'ı üzerinde dağıtır (toplamda 18 düğüm üzerinde).

3. Adım - Analiz ve Raporlama: Oracle Big Data Appliance üzerindeki verileri "Map/Reduce" ismini verdiğimiz bir Java kodundan geçirip, ilişkisel bir veritabanına yüklenebilecek formata getirdikten sonra yine Infiniband aracılığı ile bağladığımız Oracle Exadata'ya verileri aktarıp, ilişkisel dünyaya dahil ediyoruz.

Yazımın başında Big Data'nın sizin hayal gücünüzle sınırlı olduğunu ifade etmiştim. Bütün bu saydığımız olasılıkları değerlendirdiğiniz zaman Big Data'yı ve kapsamını kullanabileceğiniz birçok alan olduğunu görebilirsiniz. Ayrıca sekiz adet Big Data Appliance'ı birbirine ek switch gerekmeden infiniband aracılığı ile bağlayabilirsiniz.

Oracle'ın geliştirdiği ve kullanıma hazır olan bir diğer yazılım ise "Oracle Big Data Connectors".

Oracle Big Data Connectors

Bu yazılım bileşenlerinin amacı veriyi Big Data Appliance'dan Oracle veritabanına kolaylıkla çıkartmaktır. Verinin HDFS'ten dolayısıyla Hadoop Cluster'ından ilişkisel ortama çıkartılabilmesi için de emek ve zaman harcamanız gerekmektedir. Aynı zaman kurumunuz bünyesinde bunu yapabilecek yetkinlikte personel bulundurmanız veya danışmanlık hizmeti almanız gerekmektedir. Big Data ile Oracle veritabanının arasındaki köprü görevini görecek ve yükleme zahmetini ve maliyetini azaltacak olan bu connector yazılımlarından bahsedelim;

- Oracle Loader for Hadoop
- Oracle Direct Connector for Hadoop Distributed File System (HDFS)
- Oracle Data Integrator Application Adapter for Hadoop
- Oracle R Connector for Hadoop

Oracle Loader for Hadoop

Bu yazılım bir çeşit Map/Reduce aracıdır ve amacı Hadoop'tan Oracle veritabanına verilerin aktarılmasının optimize edilmesini sağlamaktır. Oracle Loader for Hadoop veriyi, veritabanına yüklenebilecek formata getirebilmek için optimize eder ve değiştirir. Bunu yaparken olası CPU ve I/O miktarını da azaltmaya destek olur.

Oracle Direct Connector for Hadoop Distributed File System (HDFS)

Bu yazılımın amacı Oracle veritabanından HDFS ortamına çok hızlı bir şekilde erişimi sağlamaktır. Direct Connector sayesinde dilediğimiz zaman ilişkisel ortamdan, ilişkisel olmayan Big Data ortamına sorgulama yapabiliyoruz. Burada direkt SQL erişiminden bahsediyorum, yani bir nevi "External Table". HDFS üzerindeki veri sorgulanabilir ya da ilişkisel veritabanına yüklenebilir.

Oracle Data Integrator Application Adapter for Hadoop

ODI aracının Big Data ile birleştirildiği yazılımdır. Amacı HDFS üzerinden Oracle veritabanına veri aktarmaktır. Hadoop implementasyonları ciddi Java ve Map/Reduce kodu bilmeyi gerektirmektedir. ODI Connector'ü ile bir grafiksel arayüz ile Map/Reduce fonksiyonları yazılabilmekte ve kullanılabilmektedir. Ardından geliştirilen bu kod Hadoop üzerinde koşulmakta ve Map/Reduce işlemleri yerine getirilebilmektedir.

Oracle R Connector for Hadoop

R Connector'ü bize istatistiki analizler yapmamızı sağlamaktadır.

Kaynaklar

http://www.oracle.com/technetwork/server-storage/engineered-systems/bigdata-appliance/overview/bigdataappliance-datasheet-1453665.pdf

http://www.oracle.com/technetwork/bdc/big-data-connectors/overview/ds-bigdata-connectors-1453601.pdf

http://oracle.com/bigdata

İyi çalışmalar dilerim.

Ogan


4 Ekim 2012 Perşembe

Etkin Bir Sunum Nasıl Yapılmalı?

Etkin Bir Sunum Nasıl Yapılmalı?

Baştan belirteyim, sunum teknikleri üzerine bir eğitim almadım veya insan psikolojisi hakkında çok fazla bilgim yok ancak burada yazacaklarımın sunum yapacak kişilere faydası olacağı inancındayım. Bu fikre yaptığım sunumlardan aldığım geri bildirimlerle vardığımı söyleyebilirim. Dolayısıyla bu yazıyı okumaya başlarken tamamen pratik bilgi öğreneceğinizi ve rahatlıkla uygulayabileceğinizi düşünebilirsiniz.

Daha etkin bir sunum nasıl hazırlanır, bildiklerimizi nasıl daha etkin aktarabiliriz ve insanların odağı dağıldığı zaman yeniden nasıl toplayabiliriz? Etkin bir sunumun en büyük engeli insanların genelde 20 dakikadan sonra dağılan dikkatleri ve algılarıdır. Birincil amacımız eğer sunum 20 dakikadan fazla sürecekse bu dikkati nasıl toplayacağımızı iyi bilmektir. Detaylara çok girmeden baştan başlayalım;

Hangi konuda sunum yapacağım?

Etkin bir sunumun ilk adımı hangi konuda sunum yapacağını iyi anlamaktır. Sunumun içeriği belliyse bu içerik hakkındaki bilginizi gözden geçirmelisiniz. Konu hakkında bilginiz olmalı, hatta konuşabileceğiniz, soru cevaplayabileceğiniz düzeyde bilginiz olmalıdır. Aksi halde etkin bir sunumdan uzak, yüzeysel olarak konuya değindiğiniz bir sunum haline döner. Peki konuyu neye göre, nasıl seçeceksiniz? Katılımcı profili burada çok önemli bir rol oynar. Profil, teknik dili konuşanlardan oluşuyorsa ayrı, yönetim seviyesine sunum yapılacaksa ayrı sunum içeriği ve konusu belirlenmelidir. Katılımcı profili ile sunumum konusu, içeriği oldukça kritik. Bu dengeye iyi kurmaya çalışın ve dikkatin dağılmasını engelleyin.
Önümüzdeki ay benden bir üniversitede sunum yapmam istendi. Sunum, üniversitenin ikinci sınıflara zorunlu kıldığı 1 kredilik dersi kapsamında gerçekleşecek. Biraz internet araştırması ve google mühendisliği yaptım ve bu dersten herkesin dertli olduğunu, sanki silah zoruyla almak durumunda kaldıkları gibi bir hava oluştuğunu fark ettim (okuduğum yorumlardan). Böyle bir izlenim neden oluşur sizce? Öğrencilerin amacı yeniyi öğrenmek, bilgi edinmek ve sunumdan faydalanmak değil midir? Bahsettiğim dersin amacı ise bunu öğrencilere sağlamak değil mi? Hepsine evet ama öğrencilerde tedirginlik olduğu izlenimine kapıldım. Bunun tek bir açıklaması olabilir. "Bugüne kadar yapılan sunumların oluşturduğu içerik problemleri, algı kayıpları ve bilgilendirme eksiklikleri". Aksi halde hiçbir öğrenci teknik olmayan, sosyal bir konuda aldığı bilgiden şikayetçi olmaz, olmamalı. Maalesef birçok insan sunumları yapmış olmak için yapıyor ve karşıdakinin neler düşündüğü ile ilgilenmiyor. Sunumlar, sunum yapmak için değil karşıdakine bir şeyler aktarmak ve bunu yaparken en etkin şekilde yapmaktır. Ne kadar çok insana, ne kadar etkin bir sunum yaparsanız o sunumun başarılı katlanır.

Sunumdaki kıyafet tercihim önem taşır mı?

Taşır, hem de çok! Kıyafet seçimi karşınızdaki insana verdiğiniz değeri de göstermektedir. Üst düzey yöneticilere sunum yaparken t-shirt, kot pantolon çıkarsanız bu sizin için bir dezavantaja dönüşebilir. Aslında kıyafet tercihinizi nasıl belirlemeniz gerektiği çok basit. "Karşınızdaki nasılsa siz de öyle olun". Sunumu yapacağınız kişiler üst düzey yöneticilerse muhtemelen karşınıza takım elbise ile çıkacaklardır. Sunumu yapacağınız kitle öğrencilerden oluşuyorsa muhtemelen karşınıza daha spor bir kıyafet ile çıkacaklardır. Yapacağınız sunumun içeriği ve katılımcıların profili kıyafet tercihinizi değiştirmeli. Bir örnek; sadece öğrencilerin olduğu ve sunum içeriğinin sosyal bir içerik olduğunu da düşünürsek ben bu sunuma takım elbise ile gidip, kendimi onlardan farklı gösterme telaşına girmem. Bir öğrenci ne kıyafet içerisinde olabilirse onu giyer, hatta ilk konuya dönersek yine onları sıkmayacak bir sunum içeriği hazırlar ve sunarım. Böylece karşıdaki grup kendini daha rahat hisseder ve algılar açılır. Amaç neydi, algıyı açmak ve dağıtmamak. Kıyafete dikkat!

Sunuma nasıl başlamalı, devam etmeli ve sonlandırmalıyım?

Buraya kadar yukarıda yazdığım iki maddeyi çok dikkatli bir şekilde tamamladığınızı ve göz önünde bulundurduğunuzu varsayıyorum. Yazım boyunca algıdan ve ilgiden bahsedip durdum. Sunumların her yönü ile bir bütün olduğunu söyledim. Bu bütünlüğü ilk iki maddede tamamlayıp, sunum sırasında bozmak olmaz. Biraz da sunum sırasında nasıl davranmanız daha iyi olur, neler gerekir bundan bahsedelim. İyi bir sunum her zaman kendinizi tanıtarak başladığınız sunumdur. Kendinizi tanıtmak faslı karşıdaki profile ve sunumun içeriğine göre değişir. Akademik bir ortamda sunum yapıyorsanız işletme yüksek lisansınız olduğunu söylersiniz. Bilkent Üniversitesinde sunum yapıyorsanız sizin de bir Bilkent'li olduğunuzu aktarırsınız. Vaktiniz çok darsa ve hemen konuya girmeniz gerekiyorsa bile en azından kim olduğunuzu söylersiniz. Sunumun başlangıcı son derece önemli zira bir sunum iyi başlarsa iyi gider. Sunum başlarken dikkatleri üzerinize toplayamazsanız katılımcıların dikkati hemen dağılır, algıları başka yönlere kayar. Örneğin duvarların sıvasına, giydiğiniz kıyafetin detaylarına, yaptığınız kelime hatalarına ya da daha derinlere, bilinçaltlarına :) Bunun olmasına izin vermeyin. Kendinizi tanıtma süreciniz bittiği zaman sunum içeriğine iyi bir giriş yapın. Örnekler verebilirsiniz. Bu örnekleri mümkünse "GÖRSEL" olacak şekilde verdin. Büyük harfle ve tırnak içinde yazdım çünkü insan beyni imajlara ve görsel şekillere daha çabuk tepki verir ve şekillerle düşünür, kelimelerle düşünmez. Sunumun hemen girişinde bir imaj ekleyebilirsiniz. Algının derhal sunuma ve anlattığınız konuya yönelmesini sağlar ve böylece konuştuklarınız daha akılda kalır. Beynin sağ tarafı yaratıcı kısımdır ve karşınızdakinin bunu kullanmasını sağlarsanız düşünmesini ve hayal etmesini, konuyu daha iyi kavramasını sağlayabilirsiniz.

Sunumunuz devam ederken kullandığınız kelimelere, cümle yapısına ve dilinize, üslubunuza dikkat etmelisiniz. Karşınızda çok ciddi bir profil varsa espri yapmayın. Daha rahat bir ortam varsa siz de rahat olun ve ona göre cümlelerinizi seçin. "eeee", "aaaa" gibi reklamları kelimelerinizin veya cümlelerinizin arasına almayın. Akıcı konuşun, vurgulu konuşun. Vurgular çok önemlidir. Buna ek olarak vücut dilinizi iyi kullanın. Aşırı el ve kol hareketleri yapmayın. Sahnede konuşuyorsanız olduğunuz yerde durmayın, yön değiştirin. Yön değiştirmeniz karşınızdakinin sizi sürekli takip etmesine sebep olacak, dikkatlerinin dağılmasını engelleyecektir. Yavaş hareketlerle bulunduğunuz yeri değiştirin. Sunumun yansıtıldığı yerin önünde durmayın, asla karşınızdakilere sırtınızı dönmeyin. Sürekli göz teması sağlamaya çalışın. Sunumuzdaki yazıları okumayın! Slide'ların içine okuyacağınız bilgi koymayın, özet bilgi ve maddeler ekleyin. Karşınızdakiler okumak istese zaten bakıp bunu yapabilirler. Onlar sizi "DİNLEMEK" için oradalar, buna dikkat!

Sunumların genelinde yapılan çok büyük bir diğer hata ezberdir! Ezberlemek ve ne anlatacağını önceden düşünmek, planlamak etkin bir sunumun düşmanıdır. Bu, şu demek değil, size tanınan sunum 20 dakika ise 20 dakika konuşun. Bunu planlayın ama bunu planlamak için sunumu tekrar etmek, daha önceden yapmanın bir gereği yok. Başta ne söyledim, bilmek ve bilmediğimiz yerleri öğrenmek. Sunuma ait detaylı bilgiye sahipseniz hazırladığınız sunumun da ne kadar süreceğini, neleri konuşabileceğinizi kestirebilirsiniz. Bu gerçekten çok basit, deneyin ve ne demek istediğimi anlayacaksınız. Bu süreç aynı zamanda sizi geliştiren bir süreçtir. Doğaçlama konuşmak, kelimeleri anlık seçmek ve cümleleri anlık kurmak zordur. Zor olanı başarmaya çalışın ve önünüzde neleri anlatacağınızın olduğu bir kağıt parçası bile olmasın. Kendinizi deneyin. Sunum sırasında "buraya kadar sorunuz var mı?" ifadelerini mutlaka kullanın. İnsanlar açık ve kalabalık ortamlarda sizi kesip soru sormaya çekiniyor olabilirler. Sunum sonrasında 10 dakikanızı yanınıza gelecek insanlara ayırın ve birebir soracakları soruları yanıtlamaya çalışın.

Sunumu yaparken amacın bildiğimizi aktarmak olduğunu söylemiştim. Bir diğer amaç madem oraya çıktık, karşıdakilere bir şeyler katacağız o zaman neden kendimize de bir şeyler katmayalım? Sunum yaptıkça kalabalık önüne çıkma korkunuzu (daha doğrusu tedirginliğinizi) yenersiniz. Bir zaman sonra karşınızda 5 kişi olmuş, 500 kişi olmuş sizin için fark etmez hale gelir. Yabancı diliniz varsa, örneğin İngilizce, bu dilde sunum yapmaktan da çekinmeyin. Yabancı dilde sunum yapmak, ana dilinizde sunum yapmaya oranla beyninizi daha çok çalıştırır ve kendinizi daha çok geliştirirsiniz. Burada dikkat etmeniz gereken şey şu, bildiklerinizi eksik aktarma ihtimaliniz. Malum, ana diliniz olmayınca bildiklerinizi kelimelere dökmekte sıkıntı yaşayabilirsiniz. Bunu aşmak için zaten daha çok sunum yapmanız gerekmiyor mu? O zaman, yapın!

Sunum esnasında katılımcılarla göz temasına dikkat etmeniz gerekir ifadesinde bulunmuştum. Neden bu kadar önemli göz teması? Karşınızdakinin sadece fiziksel olarak orada mı yoksa sizi gerçekten dinliyor mu sorusunun cevabını sadece göz teması kurarak anlayabilirsiniz. Sunumları kısa birer eğitim gibi düşünün. Eğitim sırasında da ne zaman ara vermeniz gerekiyor, ne zaman algıyı toplamanız gerekiyor, bunları katılımcıların gözünden anlayabilirsiniz. Başı düşen, bakarken dalan, dakikaları sayan insanlar gördüğünüz zaman bilin ki anlattıklarınız adresine teslim edilmiyor. Bu noktaya da dikkat lütfen.

Sunum boyunca yukarıda söz ettiklerimi uyguladınız. Peki, nasıl sonlandırmanız gerekir? Sonlandırırken konuyu toparlayıcı cümlelerle bitirmeye çalışın. Anlattıklarınızı özetlemek olabilir. Özetlemek uzun sürecekse bir iki cümle ile sunumun genelinden, neden önemli konuştuğundan bahsedebilirsiniz. En son olarak ise karşınızdakilerin bir sorusu olup olmadığını sorabilirsiniz.

Doğru bildiğimiz yanlışlar neler?

- Bol içerikli, karmaşık ve bilgi dolu, cümlelerin arka arkaya geldiği ve bitmediği bir sunum daha iyidir.
Yanlış. Sunumun içeriği her zaman hafif ve odağın size kaymasını sağlayacak şekilde olmalıdır. Slide'ların içini tıka basa doldurmak dikkat dağıtmaktan başka bir şeye yaramaz. Sunum içeriğinizde mümkün olan en az seviyede içerik olsun. İçerik siz olun, yansıttığınız sunum değil. Sunum sadece sizin konuları hatırlamanıza ve karşınızdakinin neyi dinlemekte olduğunu anlatsın. Öyle bir durum olsun ki dönüp sunumda neler olduğuna bile bakma durumunda kalmayın.

- Sunumların süresi uzun olmalıdır çünkü bu şekilde daha çok konu işlenebilir.
Yanlış. Sunumların süreleri mümkün olduğunca kısa olmalıdır. Sunumda işlemeniz konu uzunsa ara verilmelidir. Ara verebileceğiniz bir durum size tanınmamışsa sunum içeriğinin en zengin ve önemli kısımlarını ilk 20 dakika içine ekleyin. Sonrasında ise daha yüzeysel kısımlardan bahsetmeye çalışın. Onu da yapabileceğiniz bir durum yoksa başta belirttiğim algı toparlayıcı konuların üzerinde durun ve dağılan dikkatleri toplamaya çalışın. Sunum içeriğini, süresini ve hatta katılımcıları sizin ayarladığınız bir sunumu kısa tutun.

3 Ekim 2012 Çarşamba

İş Dünyasında Sosyal Medya Kullanımı


İş Dünyasında Sosyal Medya Kullanımı

İş dünyasında sosyal medya kullanımının kabul görmesi ve yaygınlaşması, insan kaynakları profesyonellerine kesinlikle yeni fırsatlar oluşturmaktadır. İşe alım uzmanları ya da insan kaynakları departmanında çalışan profesyoneller, bu güçlü aracı, sosyal medyayı kullanarak yeni iş pozisyonları için, yeni adaylar bulmaktadırlar. Bu bağlamda hem işe aday olan kişiler için hem de İK için sosyal medya çok ciddi kullanılan bir noktaya taşınmıştır. Birçok insanın sosyal medya sitelerinde (facebook, twitter, linkedin vb.) profilleri bulunmaktadır ve güncel tutmaktadırlar. Bu sayede bir gün kendilerine bir İK uzmanının iş teklifi ile gelebileceğini beklemektedirler ve yeni fırsatları kollamaktadırlar. Aynı zamanda İK uzmanları, bu tarz kişileri sürekli arar ve uygun adaylarını sosyal medyadan bulmayı amaçlarlar. Sosyal medya yalnızca yeni iş adayları için değil, başka fırsatlar, iş ilanları, rakiplerin fikirleri konusunda da İK uzmanlarına fikirler sağlayabilmektedir. Diğer şirketlerin İK uzmanlarını takip ederek rakip şirket güncel iş ilanlarını da bir İK uzmanı yakından takip edebilir.

Bir İK yöneticisi olarak şirketimin İK politikalarına sosyal medyayı mutlaka entegre etmek isterdim. Her şeyden önce İK departmanındaki işe alım uzmanlarına sosyal medyada profil oluşturmalarını, yeni iş ilanlarını belirli sitelerde göndermelerini ve başka adayları aramaları talimatını verirdim. Bütün işe alım sürecini ya da aday arama yöntemini sadece sosyal medyaya da bağlamaz, bir İK sitesi ya da şirketin ana sitesi üzerinden de ilanlar açarak, adayların başvuruda bulunabilmelerini sağlardım.

Sosyal medyada rakip şirketleri, rakip şirket çalışanlarını ve sektördeki diğer firmaları takip ederdim. Gerçekleştirdikleri İK çalışmalarını ve stratejik adımları yakalamaya çalışırdım. Herhangi bir sonuç gördüğüm zaman bu sonuçları şirketin güncel İK stratejileri ve politikaları ile karşılaştırırdım. Güncel örgüt yapısına göre başarılı olabileceğine inandığım bir adım atmışlarsa, kendi şirketime de entegre etmeye çalışırdım. Sosyal medyayı hiçbir zaman birinci İK politikası veya stratejisi belirleyici olarak kullanmazdım. Sosyal medyanın daha çok insanlarla olan tarafını kullanırdım çünkü sosyal medya üzerinden birçok profesyonel ile rahatlıkla iletişim kurabilir, yeni iş olanaklarına net olarak aradığımız insana ulaşabiliriz. Bu sayede açtığımız bir ilan için, aradığımız insanı aramak durumunda kalmayabiliriz. Tecrübe gerektiren bir pozisyona eleman aranıyorsa en iyi iletişim yollarından birisi linkedin (www.linkedin.com) isimli profesyonel ağ sitesidir.

Her şirketin ana yeteneği dışında pro-bono (halk yararına) işlere de girmesi gerektiğine inanıyorum. Bu bağlamda İK stratejisi olarak bu tarz kar amacı olmayan işlere de girmek isterdim. Örneğin engelli vatandaşlara yapılan yardımlar, ücretsiz destek çalışmaları gibi. Bu çalışmaların tamamını yalnızca şirketin sitesinde yayınlamaz, sosyal medya aracılığı ile de açıklardım. Sosyal medyada şirket ile çalışmaların yayınlanmasıyla şirketin adının daha da duyulacağına ve bu sayede şirketin ismini geliştireceğine inanıyorum. Toplum genelinde bir bilinç oluşmasını sağlanabilir. Daha çok bilinen şirket ismi, şirketin değerini ve şirkete karşı olan bilinirliği arttırır.

Bir İK yöneticisi olarak sosyal medyanın kullanımını şirket çalışanlarına da bir şirket kültürü olarak öğretmeyi düşünürdüm. Bunun sebebi her şirket çalışanının sosyal medyada bir paylaşımı varsa toplum ve sektör tarafından bilinirlikleri artar ve birer isim, işinde marka haline dönüşürler. Bunları şirketin bir çıkarına olması dışında çalışan personelin kendine olabilecek bir yatırım olarak görürüm. Sosyal medya eğer İK yönetiminin işe alım fonksiyonuna uygulanıyorsa etkinliğini mutlaka arttırır. Bunun sebebi olarak daha fazla adaya ulaşmayı gösterebiliriz. İş analizi konusunda sosyal medyanın kullanımının ufakta olsa bir faydası olabilir zira bir işin analizi yapılırken sosyal medya üzerinden sektördeki diğer şirketlerin iş ilanları incelenebilir. Bu bağlamda daha farklı iş analizleri ortaya çıkarılabilir. Çıkarılan bu iş analizleri teknik personel ile kontrol edilir ve en uygun iş tanımı ortaya çıkarılabilir.

Çok fazla kurumsal bir İK stratejisi için; örneğin örgüt yapısının değiştirilmesi stratejisi ya da devir (turnover) oranlarını azaltma çalışmaları gibi stratejilerde sosyal medyayı kullanmazdım zira bu alanlarla sosyal medya üzerinde kaynak aramak hata olur. Temel kavramlar ve çalışmalar, yönetim ve organizasyonda güncel yaklaşımlar üzerine belirli analizler (SWOT, PESTEL) hazırlayarak bu değişiklikleri yapardım ve örgüte uygulardım. Burada sosyal medyanın hiçbir önemi olmadığını düşünüyorum keza stratejik karar alma konusunda olduğu gibi. Dolayısıyla sosyal medyanın kullanımının İK yönetimindeki potansiyel etkinliği, uygulandığı fonksiyona göre değişebilmekte olduğunu düşünüyorum.

Sosyal medya kullanımının üniversite öğrencileri seviyesinde de yaygın olması gerektiğine inanıyorum. Üniversiteye dahil oldukları andan itibaren her biri iş dünyasında potansiyel bir çalışan ve sosyal medya üzerinden istihdam edilme ihtimalleri her geçen gün artmakta. Bilinirliğin artması ve göz önünde bulunmak için sosyal medya çok kıymetli bir araç ve teknoloji. Yalnızca üniversite öğrencileri için değil, profesyoneller için de özgeçmişlerini güncel tutmak ve sosyal medyayı takip etmek ciddi fırsatların karşılarına çıkmasına destek olmaktadır.

İyi çalışmalar dilerim.

Ogan

Etkili Performans Yönetimi ve Kariyer Gelişimi

Etkili Performans Yönetimi ve Kariyer Gelişimi

Rotasız bir gemi düşünün ve başında kaptanını. Kaptan dahil kimse bu geminin nereye gittiğini bilemez. Deniz gemiyi nereye götürmek, yönlendirmek isterse o yöne götürür. Deniz kabardığında, hava karardığında gemide büyük bir endişe, büyük bir panik meydana gelir. Su durulduğunda biran için her şeyin normale döndüğü hissine kapılırsınız ama rotanız hala yoksa bu demek olur ki düze çıkmadınız, siz tamamen kayboldunuz.

Kariyer gelişiminin en önemli, olmazsa olmaz yapı taşı performans yönetimidir. Ben burada performans yönetimini nasıl etkili kılacağınızı ve kariyer gelişiminizi en etkili şekilde nasıl sürdürebileceğinizi anlatıyor olacağım.

Yukarıda verdiğim örnekte kaptan sizsiniz. Rotayı belirlemek de size ait, deniz kabardığında ya da hava karardığında yolunuzu bulmak da. Deniz ve hava ise sizi etkilemekte olan dış çevre ya da diğer faktörler. Dış çevrenin değişmesi, denizin karakterinin farklılaşması, havanın kararması sizi rotanızdan, gitmek istediğiniz yerden veya olmak istediğiniz kişiden alıkoymamalı. Aklınızda yer etmesi gereken en önemli bilgi bu olsun. En kötü kararın bile kararsız kalmaktan çok daha iyi olduğunu biliyorsunuz. İş hayatında rotanızın olması gerekir. Burada rota ifadesini kullanarak anlatmak istediğim şu olabilir; "ben şu konuda kendimi geliştirmek istiyorum", "ben uzun vadede kendimi şu noktada görüyorum" gibi. 

Kısıtlar teorisi isminde bir teori var. Sizin sonsuz üretim yapmanızı her daim engelleyen bir kısıt olduğunu savunan bir teori. Siz rotanızı belirlediğiniz zaman karşınıza çıkacak olan da aslında bu teori. Ulaşmak istediğiniz yere ulaşabilmeniz için bu kısıtı aşmanız ve aştıktan sonra o yere ulaşmanız gerekmekte. Ulaştığınız zaman ne olacak? Yeni bir kısıtla karşılaşacaksınız. Performans yönetiminin de bu şekilde olması ve kariyer gelişimini sürdürülebilir kılabilmek için bu teorinin benimsenmesi gerekir. Biz bir fabrika değiliz, sınırsız kaynak problemimiz ya da üretim yetersizliğimiz yok. Dilediğimizi öğreniyor, dilediğimiz hedefi seçebiliyoruz. Onun için bu teorinin "benimsenmesi" gerekiyor. Bir örnek, bir bilişim uzmanı bilişim sektöründe Oracle veritabanı yöneticisi olarak kariyer geliştirmek istiyor. Kısıtları neler? Oracle veritabanı yönetimini öğrenmesi ve iyi bir derecede uygulaması gerekiyor. İletişim becerilerinin kuvvetli ve profesyonel bir çalışan olması gerekiyor. Bu kısıtları aştıktan sonra ve rotası da belliyken başarıya ulaşması diğer herhangi bir bilişim uzmanına göre daha kolay. Kısıtları aştığı zaman olası yeni kısıtları ne olabilir peki? Oracle veritabanı ürün ailesi veya Oracle'ın orta katman ürünlerini de bilmek ve öğrenmek olabilir mesela. Yani işin özü her zaman kendimize yeni kısıtlar, aşılacak yeni engeller üretmemiz bizi başarılı kılacak ve performans yönetimi kavramı içerisinde iyi bir yolda olduğumuzu anlayacağız.

Peki, performans yönetimi döngüsünden ve kavramından bahsedelim. Malum, günümüzde kurumsal ve küresel çapta şirketlerin kanayan yarası "talent retention", yani eldeki yeteneklerin şirket bünyesinde kalmasını sağlamak. Yetenekleri şirkete bağlayan en önemli unsur tahmin ettiğiniz gibi para değil, kariyer. Birçok profesyonel kariyerleri boyunca öğrenmek, kendilerini sürekli geliştirmek ister. Bu bağlamda şirketin iyi bir kariyer planı sunabilmesi ve performans yönetimini etkili yapabilmesi son derece önemli. Performans yönetimi döngüsü içinde sırasıyla;

1) Planlama
2) İzleme
3) Geliştirme
4) Oylama
5) Ödüllendirme

bulunmaktadır. Yöneticinizle gerçekleştirdiğiniz bu toplantılarda önce planlarsınız. Performansınızı arttıracak, bilgi kapasitenizi çoğaltacak ve kariyerinize destek olabilecek her türlü faaliyeti burada görüşürsünüz. Daha sonra izleme ve geliştirme adımları yer alır. Diyelim her sene düzenli olarak bu adımlardan geçiyorsunuz. Senenin başında planladınız ve ardından izlediniz ve eksik gördüğünüz yerleri geliştirdiniz. Daha sonra oylama kısmı gelir, yani sene sonu yaklaşır. Oylamayı kendiniz ve/veya yöneticiniz yapacaksınız. Oylamada eksik görülen yerler kalmışsa sonraki senenin planlamasına eklenebilir. Eksik görülmeye yer varsa konu kapatılır. Ödüllendirme kısmında da yöneticiler, çalışanlarını ödüllendirmeye gidebilir. "Recognition" adını verdiğimiz takdir etmek veya ödüllendirmek çalışanların motivasyonu ve bu performans yönetiminin en etkin şekilde devam etmesi için hayati önem taşır. 

Bir performans yönetimi hedefi belirlenirken mantıklı, ulaşılabilir, ölçülebilir ve izlenebilir olması şart. Aksi halde motivasyon eksikliği meydana gelebilir. Örneğin bir satış yöneticisinin hedefi 100 iken, olası potansiyel değerlendirilip, 120 yapılırsa bu normal karşılanabilir ancak 300 yapılırsa bu ulaşılamayacak bir hedef olarak görülüp, ipin ucu kaçırılabilir. Dolayısıyla hedefleri belirlemek ve bu hedefleri de mutlaka ulaşılabilir tanımlamak etkili performans yönetiminin olmazsa olmazıdır. Tabi hedefler sadece konmak için konmamalıdır. Hedefler belirlendikten sonra takip edilmeli ve yeri geldiğinde, kişi kendini eksik görürse desteklenmelidir. Kağıt üzerinde performans yönetimi yapmak, hedefler belirlemek ve yıl içerisinde geriye dönük değerlendirme, geliştirme yapmamak uzun vadede çalışanı şirketten koparabilir. Artık çalışan kendini şirketin bir parçası hissetmiyordur. Benim hep söylediğim bir söz var, büyük şirketlerde çalışırken altın kural şudur; "çalıştığın şirketi sanki kendin kurmuşsun gibi çalış". Çalıştığınız şirketi kimin, ne zaman kurduğu önemli değil, verimli çalışmak ve öğrenmek istiyorsanız çalıştığınız şirketi sizin kurduğunuzu düşünün. Bunu yaparsanız zaten performans yönetimi işin çok ufak bir kısmı olarak kalacaktır.

Madalyonun diğer yüzünde etkili performans yönetiminin yansıması kariyer yönetimi var. Performans yönetimi toplantılarında her zaman çalışanın kendini geliştireceği konular konuşulmaz. Konuşulan diğer bir konu kariyerdir. Çalışan kendini kısa ve uzun vadede nerede görmektedir? Yöneticinin gözünde çalışanı kısa ve uzun vadede nerededir? Çalışanı o noktaya taşımak için kısa vadede ne hedeflenmeli, uzun vadede ne hedeflenmelidir? Dolayısıyla performans ve kariyer yönetimi birbirini tamamlamaktadır. Kimi küresel firma performans yönetim değerlendirmelerini azami özeni gösterip, çalışanların kariyerlerini bu şekilde yönetip, maaş ve yan haklarını buna göre ayarlamaya çalışırken kimi firma sadece kağıt üzerinde bu işleri takip etmekte. 

İyi çalışmalar dilerim.

Ogan
Takip et: @oganozdogan