26 Ocak 2012 Perşembe

Rekabet ve Rekabet Avantajının Sürdürülebilirliği

Rekabet ve Rekabet Avantajının Sürdürülebilirliği

Rekabet, 21. yüzyıl ile birlikte neredeyse bütün sektörlerde ciddi boyutlara gelmiştir. Firmalar temel yeteneklerini geliştirebilmek ve rekabette daha üstün olabilmek için yeni formüller geliştirmektedir. Artan teknoloji ve küreselleşme, firmaların yerel değil aynı zamanda küresel boyutlarda operasyona devam etmesi, rekabetin 5 temel güç kuralının (M. Porter) daha da agresifleşmesi, rekabetin şiddetini de arttırmaktadır. Rekabetteki bu şiddete karşı ayakta durmasını başaran firmalar sektörde hayatta kalabilmektedir. 

Sürdürülebilir rekabet avantajını eline geçirmiş bir firmanın karşısında çeşitli baskılar bulunmaktadır. Bunlar rakip firmanın baskısı, müşterilerin yeni isteklerine cevap verebilme, teknolojiye ayak uydurabilme, çevre koşullarının analizi ve adaptasyonu ve şirket içi iletişim becerileridir. Bu avantaja sahip firmaların bazıları kendilerini belirli dönemlerde rahat hissedebilir. Genelde monopol bir piyasadayken karşılaşılan bu durum, piyasaya yeni giren hatta girebilecek konumda olan bir firma ile ortamdaki hava değişebilir, sürdürülebilir rekabet avantajına sahip firma üzerinde baskı oluşturabilir. Kimi durumlarda da müşterilerin ve tedarikçilerin pazarlık gücüne bağlı olarak rekabetteki dengeler ve firma stratejileri değişebilmektedir.

İlk bakışta sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olabilmek için firmaların sadece temel yeteneğini veya yeteneklerini çok iyi kullanması gerektiği anlaşılabilir. Ancak durum aslında bu kadar basit değil, daha karmaşıktır. Firmalar temel yeteneğine, organizasyonel öğrenme ve güçlendirme (empowerment), sahip olunan teknolojinin yönetimi ve geliştirilmesi, stratejik ve fonksiyonel kararlarda esneklik ve insanların motivasyon faktörlerinin kontrolünün eklenmesi de gerekmektedir. Bütün bu bileşenleri temel yeteneğine entegre edebilen şirketlerin önü açılmıştır ve sürdürülebilir rekabet avantajına ulaşmakta engelleri azaltmışlardır.

Bir firmanın rekabette bulunduğu noktayı algılayabilmesi için öncelikle SWOT analizini çok iyi yapmış olması gerekmektedir. Ardından çevreye kadar ne kadar duyarlı olduğuna da PESTEL analizi ile görmesi gerekmektedir. SWOT ve PESTEL analizlerinden sonra firmanın güçlü, zayıf olduğu noktalar, çevredeki değişimlere verebildiği ya da veremediği tepkiler, etrafındaki çeşitli tehditler ve fırsatlar konuları anlaşılabilmektedir. Bu sayede firma kendisini aynada görebilmekte ve atması gereken stratejik adımları tasarlayabilmektedir. Bu tarz adımları atmadan rekabet üstünlüğü gibi ciddi bir konuyu elde etmesi çok zordur.

Rekabet üstünlüğündeki ürün ve hizmetlerin iyi denetlenmesi gerekmektedir. Ürün veya hizmet hakkındaki stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. Üstünlük bir odaklanma stratejisi ile mi yoksa farkılaştırma ya da maliyet liderliği stratejisi ile mi ele geçirilmelidir? Ürün ve hizmet açısından rekabete baktığımızda her firmanın amacı daha uygun fiyatlara daha kaliteli ürünleri müşterileri sunmakta olabilir, daha da uygun fiyatlara daha az kaliteli ürünleri de. Burada stratejik yönetimin rekabetin hangi noktasında olduğunu biliyor olması gerekiyor.

Rekabet üstünlüğünde önde olunduğunun somut kanıtları arasında hedef müşterilere sunulan ürün veya hizmetin pazardaki payı bulunmaktadır. Pazar payındaki artış firmanın sürdürülebilir rekabet üstünlüğünde bir adım daha öne geçtiğini göstermektedir. Bu, somut bir durum olduğundan aslında öne geçtiği gibi görülmektedir. Ancak bu duruma eklenebilecek soyut ve arkaplanda olan bir takım dinamikler bulunmaktadır.  Bunlar arasında şirket çalışanlarının motivasyonu, atılabilecek önemli stratejik adımlar (şirket satın almaları gibi), sosyal sorumluluk projeleri gibi rakamla ölçülemeyen soyut etkenler yer almaktadır. Birçok şirket ve yönetici bu değerleri gözardı edebilmekte, önlerine gelen finansal tablolarla ilgilenerek sürdürülebilir rekabet avantajında önde olduğunu düşünebilmektedir. Doğrudur, tablolar yalan söylemediği için önde olduklarını görmektedirler fakat bahsettiğim soyut konuların da uzun vadede çıktısı sürdürülebilir rekabet avantajına olumsuz yönde etki edebilmektedir. Şirketin rekabet üstünlüğünde önde olmasını sağlayan en temel faktör çalışanlar olduğundan çalışanların motivasyonu ve mutluluğu sürdürülebilir rekabet avantajını direkt olarak etkilemese de büyük ölçüde etkilemektedir.

Firmalar kaynaklara dayalı rekabet avantajına sahip oldukları zaman inovasyon konusunda problem yaşayabilmektedirler. Sahip oldukları kaynakların (insan, ürün, hizmet vb.) efektif kullanımı ile sürdürülebilir rekabet avantajı elde edilmiş, her şey mükemmel gidiyor olabilir. Bu durumda bile firmaların yapması gereken en temel şey sanki rekabet avantajının kendilerinde olmadığını düşünerek hareket etmesidir. Yani, rekabet ve çevre analizi yapmaya devam etmeli, müşteri isteklerinin ne yöne gittiğini iyi algılamalı ve rakip firmaları da iyi takip etmelidir. Bir firmanın güncel durumda sahip olduğu bütün kaynaklar o an için etkili çalışabilir ama bundan sonraki dönemlerde de etkili olacağına işaret etmeyebilir. Bu açıdan baktığınız zaman proaktif çözümler ve stratejilerin de sürdürülebilir bir şekilde devam etmesi gerekmektedir.

23 Ocak 2012 Pazartesi

Oracle Database Firewall

Oracle Database Firewall

Oracle Veritabanı ailesi ürünleri arasında yer alan Oracle Database Firewall bundan yaklaşık 1.5 sene önce, Oracle'ın Secerno şirketini satın almasıyla Oracle'a katılmıştır. Oracle, veritabanı güvenliği başlığı altında, izleme ve bloklama özelliğine sahip, ağ katmanında yer alan Database Firewall ürününü geliştirmeye devam etmektedir. Kurulumu, yönetimi ve yapılandırılmasının yapılması oldukça kolaydır. Rakip ürünlere göre de oldukça düşük maliyetli ve birçok özelliği bünyesinde bulunduran bir üründür. Aynı zamanda lisanslanma metodu olarak da uyumludur.

Oracle Database Firewall'un teknik özelliklerine ve yapısına geçmeden önce birkaç istatistiki değer açıklamak istiyorum.

2011 Veri İhlalleri Araştırması Raporuna göre;

- Saldıralın %99'u hacking ya da kötü amaçlı yazılımla (malware) gerçekleştirilmektedir.
- Firmalar, sistemlerinden veri çalındığının farkına %86'lık bir istatistikle üçüncü parti bir kaynak aracılığıyla varıyor.
- Firmalar verilerinin çalındığını %9'luk bir istatistikle kendi çalışanlarından öğrenebiliyor ve fark edebiliyor.
- Neredeyse bütün ihlaller pahalı bir aksiyona gerek kalmadan atlatılabiliyor.
- Cloud mimarisi ihlal sayısını arttırmamıştır.
- Organizasyonlara izinsiz girişler hala karmaşık saldırılar gerektirmemektedir ve çoğu zaman basittir.
- İstatistiklere göre "hacking", ihlalleri arasında en fazla veri SQL Injection metodu ile çalınmaktadır.
- İstatistiklere göre saldırıların hedefleri %56'lık oranla perakende ve sağlık sektörüdür. Bu oranı %35 ile finansal hizmetler sektörü izlemektedir.

Oracle'ın sunduğu veritabanı güvenliği ürünleri aşağıdaki gibidir;


KuppingerCole'a* göre birçok ortam için güvenliğin başlangıç noktası DBFW ve Audit Vault. Oracle veritabanının bulunduğu bir ortamda, Oracle güvenlik ürünlerinin değerlendirilmesi tavsiye edilmektedir. Oracle, veritabanı güvenliği pazarında en geniş ürün yelpazesine sahip firmadır ve her açıdan veritabanını korumaktadır. (* KuppingerCole bir araştırma ve analiz şirketidir).


Oracle Database Firewall ağ katmanına kurulumu yapılan ve yönetilen bir üründür. DBFW'a korunmasını istediğiiz veritabanlarını gösterebilirsiniz. Bu veritabanları Oracle, Sybase, DB2, SQL Server veya MySQL(5.1 versiyonu ile) olabilir. DBFW, ağ katmanından veritabanına doğru gitmekte olan SQL sorgularının analiz, izleme, bloklama, değiştirme ya da direkt olarak veritabanına iletme görevini üstlenmektedir. Geliştirilen özel yapısı sayesinde SQL Injection saldırılarını rahatlıkla anlayabilmekte, bu tipte saldırıları bloklayabilmekte ve istenildiği takdirde belirli alıcılara mail olarak gönderebilmektedir. SQL Injection saldırılarını SQL'in yapısını inceleyerek anlayabilmektedir. Çok yüksek düzeyde veritabanı güvenliği sağlamaktadır. Oluşturabildiği güvenlik politikaları ve listeleriyle hangi sorgunun veritabanına iletilmesini istediğinizi ya da istemediğinizi rahatlıkla tanımlayabiliyorsunuz. Aynı zamanda gerçek zamanlı raporlama ve bloklama özelliğine de sahip bir üründür.

İki tip DBFW koruma yöntemi bulunmaktadır;

- In-Line
- Out-of-Band

In-line koruma seçeneğinde bloklama ve izleme, out-of-band koruma seçeneğinde ise yalnızca izleme özelliği kullanılabilmektedir. In-line bağlantı için kurulacak DBFW ile korunacak veritabanının IP-briged bir ağ yapısına sahip olması gerekmektedir. Bu sayede veritabanına gelmekte olan sorgular DBFW tarafından önce incelenir ve uygun görülürse veritabanına gönderilir. Bu işlemin zaman kaybını son kullanıcı asla anlamaz (milisaniyelerle ölçülen bir eşleştirme söz konusudur). Out-of-Band koruma seçeneğinde ise switch üzerinde SPAN portu tanımlanır ve DBFW'un bulunacağı Linux makineye IP Mirroring yapılır. Veritabanına giden bütün SQL sorguları aynı zamanda DBFW'un olduğu sunucuya da gönderilir. Bu durumda bloklama özelliği devreden çıkar ancak anlık raporlama ve analiz işlemleri devam eder. Bu sebepten dolayı Oracle tam koruma için DBFW - Audit Vault - Database Vault üçlüsünü tavsiye etmektedir. In-line korumanın bir diğer etkili özelliği ise gelen SQL sorgularının yapısını değiştirebilmesidir.

Bir ortamda birden fazla DBFW ve DBFW Yönetim Sunucusu (Management Server) bulunabilmektedir. DBFW ve DBFW Yönetim Sunucusu aynı makine üzerine kurulabilir.

Bir veya Birden Fazla Oracle Database Firewall

- Yönetim sunucusu gerekmektedir.
- Gerçek zamanlı trafik kayıtları ve SQL transaction analizleri.
- SQL transaction'larının kategorize edilmesi.
- Kara, beyaz ve ayrıcalık listelerinin oluşturulması ve uygulanması.
- Gerçek zamanlı uyarılar ve etkinlikler.

Bir veya Birden Fazla Oracle Database Firewall Yönetim Sunucusu

- Bir veya birden fazla DBFW'dan SQL verilerini biriktirmektedir.
- İş raporları için bir raporlama platformu görevi görmektedir.
- Veri kontrol politikalarının merkezileştirildiği yerdir.
- Günlük (log) dosyalarının saklandığı ve yönetildiği yerdir.
- Bağlı bütün DBFW'ları uzaktan yönetebilmektedir.
- Üçüncü parti uygulamalarla entegre olabilmektedir (F5 BIG-IP ASM ve ArcSight).

Bir veya Birden Fazla Oracle Database Firewall Analyzer

- DBFW'lar tarafından oluşturulan günlükleri okur.
- Microsoft Windows işletim sisteminde çalışan, grafiksel arayüzlü bir üründür.
- Politikaların yaratılması ve uygulanmasını sağlamaktadır.

Oracle Database Firewall Sistem Mimarisi



Oracle Database Firewall ürününün yukarıdaki gibi bir sistem mimarisi bulunmaktadır. Yukarıdaki mimari bir Out-of-Band koruma mimarisidir ve network switch üzerinde 2 tane SPAN portu tanımlanmıştır çünkü 2 adet DBFW bulunmaktadır (Oracle Database Firewall + Resilient Pair).

Oracle Database Firewall Sistem Mimarisi
Yüksek Erişilebilirlik (High Availibility)


Oracle Database Firewall ürünü yüksek erişilebilirlik mimarisinde de kurulabilmektedir. Herhangi bir DBFW sistemi kapandığı zaman diğer DBFW (Resilient Pair) işlere devam etmekte ve korunmakta olan veritabanları üzerinde işlemlere devam edebilmektedir. Aynı şekilde DBFW Yönetim Sunucularından birisi kapandığında diğeri bütün DBFW'ları yönetmeye ve log'ları okumaya devam edebilmektedir. Sistemler yeniden ayağa kalktığı zaman bütün DBFW ürünlerinin birbirinden haberi olmaktadır. Bu doğrultuda DBFW ürünleri felaket kurtarma çözümünün içinde de yer alabilmektedir. Her iki site'da yüksek erişilebilirlik özelliği ile toplamda 4 DBFW ve 4 DBFW Yönetim Sunucusu kurulabilir ve bütün hepsi birbirleri ile iletişim halinde kalarak, azami güvenlik önemi alınmış ve yönetilmiş olur.

Oracle Database Firewall Yönetim Ekranı (Administration Console)

- Web Tabanlı uygulama.
- DBFW'ın yapılandırılması, yönetilmesi ve izlenmesi.
- Her DBFW'da ya da DBFW Yönetim Sunucusunda bulunmaktadır.
- Yalnızca "System" tabına sahiptir ve DBFW Yönetim Sunucusu Yönetim Ekranı kadar detaylı bir GUI değildir.
- Yönetim ekranının görüntüsü aşağıdaki gibidir ve yönetim ekranına web browser'a, yönetim ekranının ip adresini yazarak ulaşabiliyoruz;




Oracle Database Firewall Üçünü Parti Uygulamalar Entegrasyonu

- BIG IP Application Security Manager (ASM)
   - f5 Networks Inc.
   - Advanced Web Application Firewall (WAF).
   - HTTPS ve HTTP taleplerinin analiz edilmesi.

- ArcSight Security Information Event Management (SIEM)
   - syslog mesajlarının log'lanması, analiz edilmesi ve yönetilmesi için merkezileştirilmiş bir sistem.

Oracle Database Firewall Yönetim Sunucusu Yönetim Ekranı
(Management Server Administration Console)

- Korunan veritabanlarıyla ilgili en üst seviye bilgiler (tehdit durumu, veri akışları, top-10 tehditler).
- Tanımlanması ve yönetilmesi gereken DBFW'ların tanıtılması ve yönetilmesi.
- Uygulama noktalarının oluşturulması (Enforcement Points).
- Korunan veritabanlarının detaylarının kayıt altına alınması.
- Politikaların kurulması (listeleme ve yükleme).
- pdf ve/veya excel formatında çok çeşitli raporların oluşturulması ve zengin hazır rapor şablonlarıyla yönetim ve raporlama yapabilme imkanı.
- Raporların zamanlandırılması ve düzenli olarak çalıştırılması (bir e-posta adresine yönlendirilmesi).
- Önemli verilerin arşivlenmesi opsiyonunun barındırılması.
- DBFW'un en temel yapılandırma ayarlarının güncellenmesi (IP adresi, zaman ayarları-NTP).
- Yönetim ekranının görüntüsü aşağıdaki gibidir ve yönetim ekranına web browser'a, yönetim ekranının ip adresini yazarak ulaşabiliyoruz;


Oracle Database Firewall Desteklenen Veritabanı Yönetim Sistemleri


Oracle Database Firewall 5.1 versiyonu ile MySQL veritabanı da desteklenmeye başlanmıştır. Desteklenen MySQL versiyonları ise 5.0, 5.1 ve 5.5'tir.

Oracle Database Firewall 5.1 Yeni Özellikler

- Ağ şifreleme özelliği (network encryption).
- Proxy mode kurulumu.
- Genişletilmiş heterojen destek imkanı.
- Geliştirilmiş politika yönetimi ve ayarları.
- Geliştirilmiş raporlama seçenekleri ve rapor şablonları.
- BI Publisher il raporlama ve geliştirme.
- Kurulum seçenekleri
- MySQL veritabanı desteği.

Oracle Database Firewall ile veritabanının ağ katmanındaki güvenliğini rahatlıkla sağlayabilirsiniz ve istenmeyen SQL saldırılarına karşı kendinizi güvende hissedebilirsiniz.

20 Ocak 2012 Cuma

Bütünleşme Stratejilerinde İnsan Kaynaklarının Rolü

Bütünleşme Stratejilerinde İnsan Kaynaklarının Rolü

Dikey bütünleşme (vertical integration) bir stratejidir ve yönetim kontrol mekanızmasıdır. Dikey bütünleşmelerde, aynı tedarik zincirinde yer alan şirketler ortak bir yönetim altında birleşirler. Bu girişim aynı zamanda yatay bütünleşmenin kontrastıdır. Yatay bütünleşme (horizontal integration) stratejisi ise bir şirketin bir rakibini satın almasıdır.

Bütünleşme stratejilerinin ortaya konduğu ve gerçekleştirildiği durumlarda insan kaynakları departmanına da bir takım işler düşmektedir. Bu işlerin başında şirket çalışanlarını süreç hakkında bilgilendirme çalışmaları yer almaktadır. Bütünleşmenin herhangi bir çeşidine göre (ileriye doğru, geriye doğru veya yatay) fark etmez, İK her zaman çalışanları bilgilendirmelidir. 

Büyük örgüt değişimlerinde çalışanların üzerindeki tedirginlik, iş kaygısı, haklarının kaybolacağı inancı, düzenlerinin bozulacağı baskısı artar. Bu baskının minimize edilmesinin yegane yollarından birisi bilgilendirmedir. Her bütünleşme ve örgüt değişim sürecinde çalışanların motivasyonlarının düştüğünü ifade edebiliriz. Bütünleşme stratejisiyle değişecek olan sistem, kültür ve iş rolleri ve tanımları iyi açıklanmalıdır. Değişim sürecinin başından sonuna kadar, değişimle ilgili sunumlar, çalışmalar yapılmalıdır. Sürecin aşamaları çalışanlarına dikkatlice anlatılmalı, performansı yüksek personel bu değişimden olumlu faydalanmalı (terfi, ücreti hak), demotivasyon kaynakları ortadan kaldırılmalı ve her şeyden önemlisi bütünleşme stratejisinin verimli bir şekilde sonuçlandırılması önemlidir. Çalışanların, stratejik değişimlerden pozitif yönde etkilendiği yapılan anketlerle ortaya konduktan sonra koruma stratejisi olarak varolan İK çalışmalarına devam edilmelidir. Bu yöntemle şirketin genel havası hep olumlu esmeye devam edecektir. Entegrasyon sürecinin sonlarında ve devamında çalışanların motivasyonları takip edilmeye devam edilmelidir.

İK'nın diğer rolleri arasındaki iş analiz görevi de yeni yapıda gündeme gelecektir. Farklı görevler ortaya çıkabileceği, varolanların da değişebileceği gerçeği ile İK yöneticileri ve diğer yöneticiler arasında iş tanım ve analizi çalışmaları yerine getirilmeli, departmanlaşmalar yapılmalı ya da halihazırda olan departmanlar lav edilmelidir. 

Bütünleşme stratejisinin bir parçası da stratejinin ne kadar başarılı, verimli ve geçerli olduğunun tespit edilmesidir. Stratejik yönetim kararları gereği değişen örgütlerdeki çarpıklıklar, hiyerarşik problemler, satışların azalması vb. konuların normalden çok daha dikkatli takip edilmesi gerekmektedir. Bir entegrasyonun, organizasyon değişiminin başarını ortaya koyan faktörlerin iyi analiz edilmesi ve sürecin başarısının ölçülmesi gerekmektedir.

Günümüzde birçok şirket satın alma ve birleşme stratejilerini uygulamaktadır. Yeni bir pazara girebilmek için çoğu zaman en efektif yöntem şirket satın almaları ve sonrasında pazar geliştirmeleri görülür. Bu doğrultuda şirketin insan kaynakları departmanının fonksiyonel stratejileri de bu genel stratejiyi destekler bir yapıda olmalıdır.

17 Ocak 2012 Salı

'İş Hayatına Hazır mısınız?'', Oracle Akademi Kampüsümüzde Etkinlikleri

Selamlar,

İş hayatına hazır mısınız, Oracle Akademi kampüsünüzdeki etkinliklerimize 18 Ocak 2012 Çarşamba günü TOBB ETU'de devam edeceğiz.

İçerikle ilgili bilgiye ulaşmak için tıklayınız.

İyi çalışmalar.

Ogan

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Gelecekteki Rolü

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
ve
İnsan Kaynaklarının Gelecekteki Rolü

İnsan kaynakları yönetiminin bir fonksiyonel yönetim aracı olarak şirketin kurumsal stratejik yönetimine katkı sağlaması gerektiğini günümüzde birçok şirket kabul etmiş durumda. Tıpkı satış yönetiminin stratejiye somut olarak destek olması gerektiği gibi insan kaynaklarının da stratejiye ciddi anlamda destek olması gerekmektedir. Bunun en büyük nedeni gelişen teknoloji ve çevre ile birlikte değişen müşteri ve çalışan talep ve istekleridir.

İnsan kaynakları yönetimi son yıllara kadar yalnızca işe alımlara destek olan ve eğitimleri düzenleyen bir fonksiyon olarak görülmekteydi. Şirketlerin turn-over oranlarındaki artış, müşterilerin artan isteklerini karşılamakta zorlanan personel ve motivasyonu azalan çalışanların yarattığı çıkmazla birlikte insan kaynaklarının asıl görevi değişmektedir. Bu görev doğrultusunda İK departmanı çalışan anketleri, mülakatlar, gözlemler ve testlerle çalışanlarını anlamaya çalışmakta ve bu çıkmazdan kalıcı olarak kurtulmayı hedeflemektedir. Çalışmaların sonucunda çıkan cevaplar doğrultusunda da yenilikçi İK çalışmaları ile bütün süreç desteklenmekte, fonksiyonel stratejiler üretilmekte ve genel stratejiye destek olunmaktadır.

İnsan kaynakları departmanı olağanüstü durumlarda da şirketi desteklemek durumdadır. Bu olağanüstü süreçlere örnek olarak şirket satın almaları ve birleşmeleri, dikey ve yatay bütünleşme stratejileri ile çeşitlendirme, yoğunlaşma ve pazar geliştirme stratejileri de verilebilmektedir. Stratejik yönetim bu kararları alırken şirketin karlılığını arttırmayı ve büyümeyi hedeflemektedir. Tabi kararların genelinden İK fonksiyonu etkilendiği gibi bütün fonksiyonlar da etkilenmektedir. Belki de bu süreçlerin tamamından direkt olarak etkilenen tek fonksiyon İK fonksiyonudur ve süreç devam ederken; şirketin motivasyonunun yüksek tutulması, çalışanların entegrasyon hakkında bilgilendirilmesi, İK stratejilerinin yenilenmesi ve diğer bütün İK görevlerinin yerine getirilmesi gerekmektedir.

Her stratejik adımdan sonra şirket çalışanları üzerinde demotivasyon oluşturabilecek faktörler meydana gelmektedir. Bu faktörlerin çok ufak bir kısmı, motivasyonu ve şirket inancı yüksek olan çalışanlar tarafından absorbe edilirken büyük bir kısmı da çalışanların şirketten ayrılmasına kadar süreci götürmektedir. Peki bütün bu gelişmeler meydana gelirken İK departmanları nasıl davranmaktadır? Araştırmalar gösteriyor ki şirketlerin büyük bir çoğunluğu İK geliştirme araştırmaları yapmakta ancak bu araştırmaları değerlendirmemektedir ya da değerlendirmekte etkin olamamaktadır. Yapılan çalışmaları değerlendirmedikleri için de bir efor harcanmakta ve boşa gitmektedir. Araştırmaları olumlu olarak değerlendiren ve eylem planları oluşturabilen nadir şirketler ise bir amaca ulaşabilmek için gereğinden fazla çaba ve zaman harcamakta, maliyetleri yükseltmektedir.

İnsan kaynakları departmanları neredeyse bütün şirketlerde bulunmaktadır. Şirketlerin büyüklüğüne göre işe alımdan eğitime, iş analizlerinden hukuki süreçlere kadar görevlerini yerine getirmektedir. Şirket bir insan kaynakları yönetimi şirketi değilse insan kaynakları yönetimi, şirketin temel yeteneği içinde bulunmamaktadır. Bir şirketin stratejik yönetiminin ilgilendiği faktörler arasında da temel yetenek veya yetenekler bulunmaktadır. Bu argümana göre bir şirket bünyesinde İK departmanı hiç bulunmadığı ve hiçbir insan kaynakları elemanı olmadığı takdirde de stratejik hedeflere ulaşılabilir. Ancak burada şöyle bir problem var, “motivasyon”. Bana göre İK departmanının en önemli görevleri arasında motivasyonu etkileyici yönüyle iş analizi bulunmakta. Hatırlayalım, her yöneticinin biraz insan kaynakları yöneticisi gibi olması gerektiğini. Bu bağlamda İK departmanı bulunmayan bir organizasyonda İK görevleri diğer yöneticilere kalmaktadır. Bunu, birbirini peşpeşe takip eden bir zincir gibi düşünebilirsiniz.

Rekabetin ciddi anlamda derinleştiği ve şirketlerin ayakta kalmakta zorlandığı, şirket birleşmeleri ve satın almalarının arttığı günümüzde katkıları daha çok soyut olan insan kaynakları departmanına çok daha fazla görev düşmektedir. Bu doğrultuda insan kaynakları departmanları gelişmektedir ve organizasyondaki motivasyonu düzenleyici rolü artmaktadır. İnsan kaynakları departmanının rolü arttıkça da şirketin temel yeteneği ile arasında olan ilişki azalmakta ve şirket içerisinde büyümesinin önü kesilebilmektedir. Büyümesinin önü kesilen insan kaynakları departmanı da gelişememekte ve şirket içerisindeki motivasyonu kontrol altında tutamadığı için şirket çalışanları demotive olmaktadır. Bu çelişkiyi ortadan kaldırmanın stratejik yolu insan kaynakları departmanında kısmi ya da tamamen olarak dış kaynak kullanımına gidilmesidir. Peki hangi insan kaynakları rollerinin dış kaynak kullanımı ile yerine getirilmesi daha etkindir?

İnsan kaynakları departmanının işe alım, eğitim, iş analizi, hukuki, beşeri, motive edici vb. rolleri olduğunu biliyoruz. Bu rollerin yerine gelmesi için şirket bünyesine yeni insanlar katılır ve bu insanlar insan kaynakları departmanını oluşturur. Belirttiğim nedenlerden dolayı artık bu departman şirket bünyesine sığmamaktadır. Sığmadığı yerde mutlaka dış kaynak kullanımına gidilmelidir. Bu konudaki dış kaynak kullanımı oldukça faydalı olabilir zira dış kaynak kullanılan firmanın performansının değerlendirilmesi oldukça basittir, çalışan anketleri. Küresel bir firmada lokal insan kaynakları danışmanının bulunması daha yararlı olacaktır. Bir ya da birkaç kişiden oluşacak bu grup, lokal soruları ve işleri yerine getirirken, küresel şirketin belirli noktalarında konuşlanmış İK dış kaynak şirketleri de kalan bütün İK görevlerini yerine getirecektir. Bu dış kaynak şirketi, lokal İK’nın geri beslemelerinden ve yorumlarından faydalandığı gibi küresel çözümleri lokal yaklaşımlarla eşleştirerek yaratıcı çözümler üretecektir. İş analizi konusunda da lokal kaynaklardan gelen bilgilere dayalı iş tanımları ve roller oluşturacaktır. Kendi sektörümden bir örnek vermem gerekirse, merkezileştirilmiş bir yazılım yönetim konsoluna bağlı lokal ajanlar.

Bir insan kaynakları departmanının gelecekteki rolü kesinlikle motivasyonu iyileştirmek ve daha da doğru insanı, doğru noktalardan bulmak, yetiştirmek ve geliştirmek olacaktır. Bundan 100 yıl önce bana savaşı tanımla deseydiniz ben size silah derdim ama şimdi “beyin ve bilgi”. Günümüzde de şirketler sonuna kadar doğru stratejileri uygulasalar, satış rekorları kırsalar bile artık her şirket çalışanına ne verdiği ile de değerlendiriliyor ve doğru insanları, yeni yetenekleri bulabilmek için çaba harcıyor. Ne yazık ki birçok şirket bünyesindeki yetenekleri göremiyor ya da görmek istemiyor. Hal böyle olunca şirket bünyesindeki başarılı insanlar işten ayrılıyor veya ayrılmasalar bile demotive çalışmaya ve isteksiz davranmaya devam ediyor. Şirketler, daha da kapitalist davrandıkça bünyesindeki elemanın mutsuzluğu yükseliyor ve mutsuz bir ekip ortaya çıkıyor. Tek amaçları daha çok satmak, satmak ve satmak oluyor. Bütün bu verileri konsolide ederek çalışanına verdiği değeri en üst seviye çıkartıp insani faktörleri de bir bilanço, bir nakit akış tablosu gibi değerlendiren şirketler rekabette uzun vadede üstünlük elde edecektir.
Takip et: @oganozdogan